ความคิดเห็นที่ 1         ในปี ค.ศ.1949 สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น(Union of Japanese Scientist and Engineers) หรือ JUSE ได้ตั้งกลุ่มวิจัยการควบคุมคุณภาพ เพื่อพัฒนาและเผยแพร่ความรู้การควบคุมคุณภาพ โดยจัดตั้งหลักสูตรการควบคุมคุณภาพเบื้องต้นขึ้นเมื่อเดือนกันยายนปี ค.ศ.1949 เพื่อให้การอบรมวิศวกรโรงงานต่างๆเป็นเวลา 3 วันต่อหนึ่งเดือน หลักสูตรใช้เวลาทั้งหมด 1 ปี ใช้เวลาอบรมรวม 36 วัน โดยใช้มาตรฐานของอังกฤษและสหรัฐอเมริกาเป็นคู่มือในการอบรม แม้หลักสูตรจะดีแต่ไม่อาจนำมาใช้กับญี่ปุ่นได้หมด โดยเฉพาะประเด็นทางด้านคนและสังคม ภายหลังคณะกลุ่มวิจัยการควบคุมคุณภาพของญี่ปุ่นจึงได้ร่างหลักสูตรใหม่ขึ้นใช้เอง                    ในปี ค.ศ.1950 สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น ได้จัดอบรมโดยเชิญเดมมิงมาเป็นวิทยากร หัวข้อการควบคุมคุณภาพทางสถิติสำหรับผู้บริหารและวิศวกร ใช้เวลาทั้งหมด 8 วัน เนื้อหาเป็นเรื่องการใช้วงจรเดมมิงเพื่อเพิ่มคุณภาพ และการใช้สถิติเพื่อควบคุมกระบวนการ ทำให้ผู้บริหารตระหนักถึงความสำคัญของการควบคุมคุณภาพ ต่อมาเดมมิงก็แวะมาเยี่ยมญี่ปุ่นอีกในปี ค.ศ. 1945 และปี ค.ศ.1952 จากนั้นเดมมิงก็มาญี่ปุ่นเป็นประจำ เพื่อให้การศึกษาการควบคุมคุณภาพแก่คนญี่ปุ่น          ทศวรรษ 1950 จึงเป็นทศวรรษที่โรงงานญี่ปุ่นตื่นตัวในควบคุมคุณภาพ โดยใช้วิธีทางสถิติต่างๆ เช่น การใช้แผนภูมิการควบคุม การตรวจคุณภาพโดยการสุ่มตัวอย่าง แต่ก็เกิดปัญหาการต่อต้านจากคนงาน ขณะเดียวกันผู้บริหารก็เริ่มมองว่าสิ้นเปลือง สหภาพนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งญี่ปุ่น จึงเชิญจูรานมาญี่ปุ่นเป็นครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ.1954 เพื่อให้จูรานช่วยอธิบายให้คนญี่ปุ่นเข้าใจ จูรานได้อธิบายให้ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางของญี่ปุ่นฟังเกี่ยวกับบทบาทที่ผู้บริหารต้องกระทำเพื่อส่งเสริมให้เกิดการควบคุมคุณภาพ ทำให้คนญี่ปุ่นยอมรับการควบคุมคุณภาพมากขึ้น การมาเยือนของจูรานจึงทำให้การควบคุมคุณภาพของญี่ปุ่นเปลี่ยนแปลงจากเดิมที่ใช้เทคนิคควบคุมคุณภาพเฉพาะในโรงงาน มาเป็นการสนใจจัดการคุณภาพทั้งหมดทั้งองค์กร(Total Quality Control) การเยือนของจูรานทำให้เกิดการควบคุมคุณภาพทั้งองค์กร(Total Quality Control)ตามความหมายที่รู้จักกันในปัจจุบัน แก้ไขเมื่อ 01 มิ.ย. 50 15:13:49 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 1 มิ.ย. 50 15:10:39 ]

ความคิดเห็นที่ 2          หลังจากที่ญี่ปุ่นนำเอาการควบคุมคุณภาพมาใช้ไม่กี่ปี ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา การควบคุมคุณภาพก็พัฒนาไปสู่แนวคิดใหม่ ได้แก่ การพัฒนาจากการตรวจคุณภาพสินค้าเพื่อคัดของเสียออก เป็นการควบคุมคูณภาพกระบวนการผลิตทุกขั้นตอน และต่อมาก็พัฒนาไปสู่การจัดทำระบบมาตรฐานเพื่อป้องกันปัญหาเอาไว้ล่วงหน้า และขยายบทบาทไปสู่คนในองค์กร โดยมุ่งตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าให้เกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง ในระยะหลังญี่ปุ่นได้ให้ความสำคัญกับฝ่ายการตลาดเป็นพิเศษ ในฐานะที่เป็นหน้าต่างขององค์กรในการรับฟังความต้องการของลูกค้า                    สำหรับด้านพนักงาน ญี่ปุ่นถือว่าพนักงานมีบทบาทสำคัญ เพราะเป็นผู้ปฏิบัติงานจริง ญี่ปุ่นเห็นว่ามีเพียงพนักงานเก่งเท่านั้นที่จะทำให้สินค้ามีคุณภาพ การให้การศึกษาแก่พนักงานจึงมีความสำคัญ แต่ทศวรรษ 1950 เป็นต้นมา ญี่ปุ่นพบว่ายากที่จะจัดการประชุมสัมมนาให้กับคนงานเหมือนกันหัวหน้าคนงานหรือผู้นำกลุ่มได้ เพราะคนงานกระจายอยู่ตามโรงงานทั่วประเทศ ในระยะแรกที่ญี่ปุ่นได้แก้ปัญหานี้ด้วยการใช้สื่อต่างๆ เช่น การเผยแพร่ วิชาการควบคุมคุณภาพผ่านทางวิทยุ โทรทัศน์ การออกหนังสือ จุลสารและจัดประชุมสัมมนา จนกระทั่งได้พัฒนามาเป็นการออกวารสาร เพื่อตอบปัญหาแก่หัวหน้าคนงาน ใช้ชื่อว่า วารสาร "Quality Control for the Foreman"เมื่อเดือนเมษายน ปี ค.ศ.1962 จากการออกวารสารนี้เองทำให้ญี่ปุ่นได้พัฒนาการการจัดการคุณภาพมาเป็นกลุ่มควบคุมคุณภาพ หรือกลุ่มคุณภาพ(Quality Control Circles) หรือที่เรียกกันย่อๆว่า "QCC" เนื่องจากเห็นว่าหัวหน้าคนงานคงไม่มีเวลามาอ่านหนังสือ หรือถ้าหากอ่านก็คงไม่ดีเท่ากับการปฏิบัติจริง จึงส่งเสริมให้จัดตั้งกลุ่มคุณภาพในพื้นที่โรงงาน ซึ่งเน้นการเกิดกลุ่มด้วยความสมัครใจและขยายไปทั้วองค์กร ตลอดจนมุ่งปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง กลุ่มคุณภาพมีลักษณะสำคัญ 4 ประการ คือ เป็นกลุ่มสมัครใจ มีการพัฒนาตนเอง มีการพัฒนาร่วมกัน และมีส่วนร่วมกันทั้งองค์กร          ในปี ค.ศ.1962 มีการจัดประชุมการควบคุมคุณภาพสำหรับหัวหน้างานประจำปี(QC Annual Conference for Foreman)เป็นครั้งแรก แต่ปีต่อมาเป็นการประชุมกลุ่มควบคุมคุณภาพ(QC Circle Conference)อย่างไรก็ดี กลุ่มคุณภาพในญี่ปุ่นระยะแรกพัฒนามาด้วยความยากลำบาก ช่วง 3 ปีแรกมีกลุ่มคุณภาพที่มาจดทะเบียนเพียง 3700 กลุ่ม สาเหตุมาจากญี่ปุ่นเน้นวิธีการสมัครใจเป็นหลัก แต่อีกแง่หนึ่งกลับมีผลดี เพราะทำให้กลุ่มคุณภาพพัฒนามาได้อย่างเหนียวแน่น ถ้าเป็นการสั่งการจากข้างบนลงไป กลุ่มคุณภาพเหล่านี้คงอยู่ได้ไม่นาน ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับว่า กลุ่มคุณภาพเป็นตัวจักรสำคัญที่ทำให้ญี่ปุ่นพัฒนามาได้อย่างรวดเร็วและกลายเป็นนวัตกรรมซึ่งเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลก ปัจจุบันจึงมีกลุ่มคุณภาพอยู่ในญี่ปุ่นและทั่วโลกนับได้หลายล้านกลุ่ม(Ishikawa,1985,14-23) ปล.ขอพักไว้ก่อนนะครับ เดี๋ยวคราวหน้าจะเล่าต่อถึง จุดเด่นการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น นะครับ ที่มา:การจัดการคุณภาพ จาก TQC ถึง TQM , ISO 9000 และการประกันคุณภาพ ผู้เขียน:ดร.เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ แก้ไขเมื่อ 01 มิ.ย. 50 15:44:05 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 1 มิ.ย. 50 15:41:25 ]

ความคิดเห็นที่ 3 มาเก็บความรู้ค่ะ แต่ตอนนี้คนรุ่นใหม่ในญี่ปุ่นกดดันมากๆค่ะ ... อันนีฟังจากญาติๆเค้าบ่นอีกทีค่ะ ... จากคุณ : poockey - [ 1 มิ.ย. 50 16:52:53 ]

ความคิดเห็นที่ 4 ส่วนหนึ่งที่ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จตรงนี้ได้คือ คุณภาพของคนของเขาเอง ยกตัวอย่างเช่น ในบริษัทหนึ่งต้องการนำระบบจัดการคุณภาพมาใช้ แต่พนักงานซึ่งเคยทำงานแบบสบายๆ การนำระบบคุณภาพเข้ามาใช้ในบริษัทก็อาจไม่สำเร็จ วัฒนธรรมการทำงานของญี่ปุ่นจะมีความมุ่งมั่นมาก ทุ่มเท ตรงนี้เป็นสิ่งที่ทำให้ทุกคนพร้อมจะทำงานทุกอย่างให้องค์กร ผมมีเพื่อนคนหนึ่งที่เคยทำงานให้บริษัทญี่ปุ่นเล็กๆ แห่งหนึ่ง เพื่อนเล่าให้ฟังว่า ในสัปดาห์แรกที่เข้าไปทำงาน ถูกผู้จัดการที่เป็นชาวญี่ปุ่นประกบตัวตลอด แม้กระทั่งออกไปเข้าห้องน้ำ เดี๋ยวก็ต้องเดินตามมาดูแล้ว ซึ่งตรงนี้ผมคิดว่า เปรียบเสมือนการละลายพฤติกรรมของคนที่เข้ามาทำงานใหม่ ให้สามารถอยู่ทำงานกับเขาที่ต้องสู้งานแบบสาหัสสากรรจ์ได้ต่อไปในอนาคต. จากคุณ : hummel - [ 1 มิ.ย. 50 17:43:11 ]

ความคิดเห็นที่ 5 คุณรู้ไหมว่า สามีดิฉัน ทำงาน สิบโมงเช้า เลิก ไม่ต่ำกว่าเที่ยงคืน ตีหนึ่ง เลิกงานมาก็แทบตาย  บอสใหญ่ของบริษัท ไม่มีภรรยา กินนอน ที่ บริษัท ทำงานหนักมาก  เฮ้อ เซ็งจริงๆๆค่ะ จากคุณ : meaw_1985 - [ 1 มิ.ย. 50 19:41:20 ]

ความคิดเห็นที่ 6 คุณ meaw_1985นี่ 1985เป็นปีเกิดลูกใช่มะคะ แอบงงเล็กน้อยตรงที่ปีห้อยท้าย แต่เห็นด้วยค่ะ เพราะรู้จักบ้านนึง สามีทำงานยามาฮ่า กลับบ้านดึกมากๆ งานหนัก ตั้งแต่รู้จักกันมาเนี่ย ไม่ค่อยเห็นหน้าสามีเค้าก่อน4ทุ่มเลย เครียด กดดัน เห็นว่าจะลาออกมาเปิดกิจการตัวเองดีกว่า จากคุณ : ฝนเดือนเจ็ด - [ 1 มิ.ย. 50 19:50:15 ]

ความคิดเห็นที่ 7 มารับความรู้ ขอบคุณมากครับ จากคุณ : เชษฐา - [ 1 มิ.ย. 50 21:31:35 ]

ความคิดเห็นที่ 8 จริงๆเรื่องญี่ปุ่นนี้มีอะไรให้คุยเยอะเลย เพราะผมก็เคยทำงานบริษัทญี่ปุ่น เอาไว้วันหลังเรามาตั้งกระทู้วัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นบ้างสิครับ จะมาแชร์ประสบการณ์ด้วย จากคุณ : เชษฐา - [ 1 มิ.ย. 50 21:57:38 ]

ความคิดเห็นที่ 9 ปีเกิดเหมียวเองค่ะ  เหมียวเบื่อเหมือนกันนะกลับดึกๆๆดื่นๆๆ ถ้าเป็นที่ไทยคงคิดว่าไปมีกิ๊กที่ไหน เสาร์นี้เขาก็ต้องไปทำงานอีก  เซ็ง จากคุณ : meaw_1985 - [ 2 มิ.ย. 50 09:28:40 ]

ความคิดเห็นที่ 10 มาต่อครับ จุดเด่นของการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น          ความสำเร็จในการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น ทำให้ญี่ปุ่นสามารถส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมที่มีคุณภาพ เริ่มจากช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง จนกระทั่งรุกเข้าไปในตลาดโลกและมีความสามารถในการแข่งขันไม่แพ้ตะวันตก เหตุผลที่สำคัญมาจากการปรับตัวโดยการสร้างวัฒนธรรมคุณภาพและความมุ่งมั่นในคุณภาพให้เกิดขึ้น          เอ็ดเวิร์ด เอ็ม. เบเกอร์(Edward M. Baker)วิเคราะห์ว่าการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นเป็นกระบวนการที่พนักงานทุ่มเทให้กับการพัฒนาคุณภาพ ซึ่งมีจุดเด่น 7 ประการ คือ 1.กลุ่มคุณภาพ(quality circle) 2.ทีมโครงการ(project teams) 3.การตัดสินใจที่เห็นพ้องกัน(consensus decision making) 4.การควบคุมตนเอง(self control) 5.การควบคุมทางสังคมและวัฒนธรรม(social and cultural control) 6.การควบคุมทางเศรษฐกิจ(economic control) และ 7.การสรรหาคัดเลือก การให้การศึกษาและการฝึกอบรม(recruitment , selection , education , and training)(Baker , 1988 , 10.9-10.12)            1.กลุ่มคุณภาพหรือกลุ่มควบคุมคุณภาพ เป็นกลุ่มปรับปรุงคุณภาพ และศึกษาการปรับปรุงคุณภาพด้วยตนเอง กลุ่มคุณภาพโดยปกติ ประกอบด้วยพนักงานไม่เกิน 10 คน และให้หัวหน้าคนงานเป็นหัวหน้ากลุ่ม กลุ่มคุณภาพโดยทั่วไป มีกิจกรรมครอบคลุมในระดับล่างทั่วทั้งองค์กร โดยการให้พนักงานทุกคนรับผิดชอบต่อคุณภาพ การจัดกลุ่มคุณภาพมาจากปรัชญาที่ว่า "องค์กรสามารถทำให้คนที่ไม่คิดถึงคุณภาพ กลับมาคิดถึงคุณภาพได้ การให้การศึกษาและถ่ายทอดการปรับปรุงคนเท่านั้น ที่จะทำให้บริษัทเกิดการปรับปรุง" ปรัชญาของกลุ่มคุณภาพมองคนเป็นคนมากกว่าสินค้า มองคนว่าสามารถพัฒนาได้ กระบวนการสร้างคุณภาพยังมุ่งพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำให้กับหัวหน้าคนงาน จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 12:37:03 ]

ความคิดเห็นที่ 11          ประโยชน์หลักของกลุ่มคุณภาพในญี่ปุ่น ก็คือ การปรับปรุงความรู้ ทักษะของพนักงานและพัฒนาความสนใจในงาน โดยการให้โอกาสในการวางแผนและตัดสินใจในงาน โดยการให้โอกาสในการวางแผนและตัดสินใจ ซึ่งพนักงานไม่เคยมีและเคยทำมาก่อนในการทำงานประจำ โครงการพัฒนากลุ่มคุรภาพทำให้พนักงานได้พบปะกับผู้บริหาร เช่น ในเวลาเลือกโครงการ การศึกษาปัญหา การนำเสนอผลงาน ซึ่งเป็นการฝึกความรับผิดชอบทางการบริหารให้กับพนักงาน ยิ่งกว่านั้น เมื่อตั้งกลุ่มคุณภาพและพนักงานมีประสบการณ์แล้ว พนักงานอาจตั้งเครือข่าย(minicircles)ขึ้นเอง โดยเลือกพนักงานขึ้นมาเป็นผู้นำ กลุ่มจึงสามารถขยายขอบเขตออกไปได้ตามเรื่องที่สนใจ เช่น การลดต้นทุน ความปลอดภัย การขาดงาน การส่งมอบ การวางแผนอำนวยความสะดวก การหาเครื่องมือและเครื่องช่วยในการทำงานและควบคุมการผลิต อีกด้านหนึ่ง กลุ่มคุณภาพยังสามารถขยายออกไปในเชิงพื้นที่ เช่น ขยายจากโรงงานไปสู่คลังสินค้า ขยายจากโรงงานไปสู่สำนักงาน จากโรงงานไปสู่ภาคบริการ นอกจากนั้น กลุ่มคุณภาพยังสามารผสมผสานกันได้เป็นเครือข่ายร่วมมือกัน(joint circles)เช่น เครือข่ายการผลิตกับเครือข่ายซ่อมบำรุง หรือเครือข่ายคลังสินค้า เป็นต้น             ส่วนเรื่องการมีส่วนร่วม ถือว่าเป็นเรื่องของความสมัครใจ แต่อาศัยกระบวนการกลุ่มเป็นกลไกในการจัดการ โดยใช้หัวหน้างานที่ต้องมีทักษะในการเป็นผู้นำ ช่วยกระตุ้นให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วม เพราะการมีส่วนร่วมส่วนใหญ่เกิดจากความกระตือรือร้นของหัวหน้า ซึ่งกระตุ่นให้พนักงานเข้าไปช่วยกันสร้างกลุ่มและสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงาน วิธีการสร้างความเชื่อมั่นอาจทำโดยการจัดฝึกอบรม การประสบความสำเร็จจากงานที่รับผิดชอบและเห็นความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพ แก้ไขเมื่อ 02 มิ.ย. 50 13:39:20 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 12:48:33 ]

ความคิดเห็นที่ 12          การกระตุ้นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนากลุ่มคุณภาพ แม้ญี่ปุ่นรู้ว่าตนเองมีกลุ่มคุณภาพที่ดีที่สุด แต่ผู้บริหารก็ต้องกระตุ้นกิจกรรมของกลุ่มคุณภาพให้ตื่นตัวอยู่ตลอด เพื่อไม่ให้กลายเป็นการทำงานตามพิธี อาทิ การประชุมต้องเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมจริงๆ แต่ในทางปฏิบัติ การสร้างกลุ่มคุณภาพในญี่ปุ่นก็มีปัญหาไม่น้อย รายงานผลการสำรวจของบริษัทแห่งหนึ่ง พบว่า พนักงานร้อยละ 30 คิดว่าการสร้างกลุ่มคุณภาพเป็นภาระ เพราะต้องแข่งขันกับกลุ่มอื่นและต้องส่งรายงาน กลุ่มคุณภาพบางแห่งอยู่ด้วยตนเองไม่ได้ ต้องใช้เทคนิคการบริหารอื่นเข้าช่วย เช่น การตรวจเยี่ยม การประชุมร่วม การกระตุ่นด้วยระบบรางวัล ผู้บริหารญี่ปุ่นบางคนระบุว่ากลุ่มคุณภาพบางแห่งไม่ได้เกิดความสนใจและการมีส่วนร่วมของพนักงานทั้งหมด ส่วนที่ปรากฏเป็นผลงานตีพิมพ์และนำเสนอต่อโลกภายนอกนั้นเป็นเพียงส่วนที่ถูกคัดไปเผยแพร่           ประเด็นที่น่าสนใจประเด็นหนึ่ง คือ จูราน เห็นว่าโดยตัวกลุ่มคุณภาพเองอาจไม่ใช่ที่มาของการยกระดับคุณภาพของญี่ปุ่น เพราะสมาชิกมีข้อจำกัด เนื่องจากต้องทำงานประจำที่มีอยู่มากมาย แต่ความสำเร็จของการปรับปรุงคุณภาพของญี่ปุ่นน่าจะเป็นผลมาจากระบบควบคุมในทางการบริหารที่ได้ผลซึ่งอาศัยการประสานงานต่างหน่วยงาน ส่วนอีกประเด็นหนึ่ง เป็นเรื่องยากที่จะแยกความสำเร็จของกลุ่มคุณภาพของญี่ปุ่นออกจากวิธีอื่นๆที่ญี่ปุ่นใช้ เช่น การออกแบบงานใหม่และการปรับปรุงทางด้านเทคโนโลยี กลุ่มคุณภาพอาจมีผลโดยตรงต่อการปรับปรุงคุณภาพประมาณร้อยละ 10 แต่กลุ่มคุณภาพมีผลโดยอ้อมในแง่ของการปรับปรุงระบบการคบคุมอย่างขนานใหญ่ ทำให้ผู้บริหารไม่ต้องพะวงกับปัญหาเล็กน้อยและมีเวลาไปพิจารณาปัญหาหลักๆของการทำงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อหลายปีก่อนบริษัทโตโยตา พบว่า ปัญหาคุณภาพที่ทำให้ต้องเสียเงินประกันไปมากมายนั้นครึ่งหนึ่งเกิดจากปัญหาใหญ่ๆ 120 ปัญหา ส่วนอีกครึ่งหนึ่งเกิดจากปัญหาเล็กๆน้อยๆ 4000 ปัญหา บริษัทได้ยกปัญหาเล็กน้อยให้กลุ่มคุณภาพช่วยกันแก้ไข ส่วนปัญหาใหญ่ๆให้วิศวกรเป็นผู้ดำเนินการ แก้ไขเมื่อ 02 มิ.ย. 50 13:40:02 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 13:08:49 ]

ความคิดเห็นที่ 13             2.ทีมโครงการ ทีมโครงการนี้ คือ ทีมต่างสายงาน(cross-functional teams)ที่ฝ่ายบริหารจัดตั้งขึ้นมา เพื่อวิเคราะห์และแก้ปัญหาเรื้อรัง ซึ่งเป็นปัญหาใหญ่เกินกว่ากลุ่มคุณภาพจะแก้ไข หรือบางทีกลุ่มคุณภาพได้พยายามแก้ปัญหาเหล่านี้ไปแล้วแต่เป็นระดับผิวเผิน ทีมโครงการหนึ่งๆประกอบด้วยผู้นำกลุ่มคุณภาพหลายๆกลุ่ม รวมทั้งหัวหน้าคนงานและวิศวกร บางทีกรณีทีมอาจจำเป็นต้องแก้ปัญหาระดับกว้างก่อน จากนั้นจึงให้กลุ่มคุณภาพแก้ปัญหาระดับแคบต่อไป ประเด็นความแตกต่างระหว่างทีมโครงการกับกลุ่มคุณภาพอยู่ตรงที่กลุ่มคุณภาพตั้งเป็นการถาวร แต่ทีมจะตั้งขึ้นมาทำงานเฉพาะแล้วหลังจากนั้นจะยุบเลิกไป             3.การตัดสินใจที่เห็นพ้องกัน การตัดสินใจที่เห็นพ้องกันเป็นเทคนิคหนึ่งที่ญี่ปุ่นใช้ในการปรับปรุงคุณภาพ หมายถึง กระบวนการเสนอความคิดเห็นในการเปลี่ยนแปลงระบบต่างๆในองค์กร โดยการคิดริเริ่มจากข้างล่าง แล้วนำเสนอไปข้างบนหรือด้านข้างเพื่อขอความเห็นพ้อง ข้อดีของวิธีการแบบนี้ คือ ทำให้เกิดความเข้าใจจากสมาชิกที่เกี่ยวข้องทุคน สามารถขจัดความแตกต่างและการไม่เห็นด้วยออกไปได้ แต่ข้อเสีย คือ ใช้เวลามาก หลักการสำคัญของการใช้เทคนิคนี้ ได้แก่ ผู้บริหารระดับที่เหนือขึ้นไป ต้องมั่นใจว่าพนักงานระดับล่างของตน ยินยอมตามที่ได้แจ้งมาจริงๆ             4.การควบคุมตนเอง การควบคุมตนเองมี 2 ความหมาย ความหมายแรก เป็นความหมายอย่างแคบ หมายถึง การให้คนผลิตสินค้าและบริการเป็นคนตรวจคุณภาพเอง โดยไม่ต้องรอให้ผู้ตรวจคุณภาพ(inspector)จากฝ่ายควบคุมคุณภาพมาตรวจสอบ เช่น มีส่วนร่วมออกแบบกระบวนการ มีส่วนร่วมในการกำหนดตารางเวลาการทำงาน มีอิสระและใช้ดุลยพินิจตัดสินใจในการทำงาน จากความหมายทั้งสองนี้ จะเห็นได้ว่าการควบคุมตนเองเกี่ยวข้องกับทั้งการทำงานของบุคคลกับกระบวนการกลุ่ม การที่ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จจากแนวทางการควบคุมตนเองที่กล่าวนี้ก็เนื่องมาจากคนญี่ปุ่นมีความรับผิดชอบ แก้ไขเมื่อ 02 มิ.ย. 50 13:41:12 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 13:38:19 ]

ความคิดเห็นที่ 14             5.การควบคุมทางสังคมและวัฒนธรรม การจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นคำนึงถึงปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรม เนื่องจากต้องการทำในสิ่งที่สังคมหรือองค์กรคาดหวัง เช่น เพื่อต้องการให้หัวหน้าอนุมัติ ลูกน้องต้องคิดว่าผู้บังคับบัญชาคิดอะไรอยู่ คนญี่ปุ่นจะไม่ทำในสิ่งที่ฝ่าฝืนโครงสร้างอำนาจ แต่จะคำนึงถึงจิตใจคนอื่นมาก กรณีของการตัดสินใจแบบเห็นพ้องนั้นแสดงให้เห็นว่าญี่ปุ่นมีค่านิยมของการคล้อยตามกันและหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง คนญี่ปุ่นมองว่าความสัมพันธ์ระหว่างกันควรเป็นแบบสมานฉันท์ กระบวนการเห็นพ้องช่วยให้คนได้เรียนรู้ว่าคนอื่นคิดอย่างไรและรู้สึกอย่างไร การเรียนรู้เช่นนี้ ทำให้คนญี่ปุ่นไม่ทำสิ่งที่ฝ่าฝืนต่อความคาดหวังของผู้บังคับบัญชาและปทัสถานขององค์กร ในญี่ปุ่น การมีส่วนร่วมในกลุ่มคุณภาพทำให้พนักงานมีโอกาสให้คำแนะนำและทำสิ่งอื่นๆที่สังคมคาดหวัง ซึ่งถ้าใครไม่ทำตามคนอื่น ก็อาจนำไปสู่การถูกกีดกันทางสังคมและทำให้เสียหน้า คนญี่ปุ่นมีเอกลักษณ์ สถานภาพและกลุ่มก้อนจากกระบวนการกลุ่มคนญี่ปุ่นจะไม่มีเอกลักษณ์ถ้าหากแยกออกจากกลุ่ม ถ้าบริษัทกล่าวหาพนักงานก็เท่ากับพนักงานสูญเสียสถานภาพทางสังคมในองค์กรจนต้องออกจากงาน กรณีของญี่ปุ่นจึงเปฯตัวอย่างชัดเจนว่ากระบวนการกลุ่มและปัจจัยทางสังคมทำหน้าที่อย่างได้ผล             6.การควบคุมทางเศรษฐกิจ นอกจากการควบคุมทางสังคมแล้ว ญี่ปุ่นยังมีการควบคุมทางเศรษฐกิจซึ่งมีความซับซ้อนกว่าการให้หรือไม่ให้ค่าตอบแทนโดยทั่วๆไป เนื่องจากการจ้างงานของญี่ปุ่นประมาณร้อยละ 40 เป็นการจ้างงานตลอดชีพ(lifetime employment) ดังนั้น พนักงานที่อยู่ได้ตลอดจะต้องเป็นพนักงานที่มีผลงานดี ถ้าหากผลงานไม่ดีก็ต้องออกจากบริษัท ถ้าโชคดีก็อาจได้งานใหม่ แต่ก็ต้องไปเริ่มต้นใหม่อีก บริษัทใหม่จะให้เงินเดือนระดับต่ำก่อนแล้วค่อยไต่ตามระดับอาวุโส ความอาวุโสของระบบญี่ปุ่นจึงไม่ได้หมายถึงการทำงานนานอย่างเดียว ยังหมายถึงการทำงานได้ตามมาตรฐานขององค์กร ได้ค่าจ้างเพิ่มและได้เลื่อนตำแหน่ง ระบบอาวุโสของญี่ปุ่นจึงเป็นระบบที่ส่งเสริมให้คนร่วมมือกันทำงานเป็นทีม และทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมายของกลุ่มและองค์กร ดังนั้น พนักงานที่ได้รับการยอมรับให้อยู่ต่อ จึงเท่ากับมีส่วนร่วมทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ เขาจึงควรได้รับรางวัลเป็นส่วนแบ่งด้วย ลักษณะการทำงานของญี่ปุ่นแทบไม่มีการเคลื่อนย้ายออกไปสู่ภายนอก คนญี่ปุ่นจึงต้องจงรักภักดีต่อองค์กร ต้องทำตามองค์กร เกิดความรู้สึกรักองค์กรและมีส่วนร่วมในองค์กร             7.การสรรหา การคัดเลือก การให้การศึกษา และการฝึกอบรม บริษัทญี่ปุ่นรับคนโดยการสัมภาษณ์และสอบซึ่งเป็นหลักปฏิบัติที่กระทำสม่ำเสมอ จึงเป็นที่เชื่อถือว่าองค์กรจะได้คนดีเข้าไปทำงาน องค์กรในญี่ปุ่นนิยมให้มีการหมุนเวียนงาน เพื่อพัฒนาทักษะรอบด้านและสอนให้พนักงานเข้าใจปรัชญา ค่านิยมขององค์กร การหมุนเวียนงานช่วยให้พนักงานเข้าใจงานและความต้องการของฝ่ายอื่นได้ดี การหมุนเวียนงานจึงเป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน สำหรับผู้บริหาร การหมุนเวียนงานช่วยพัฒนาผู้บริหารให้เป็นผู้รอบรู้ มองกว้าง และมีเพื่อน อันเป็นเงื่อนไขสำคัญของการสร้างความเห็นพ้องร่วมกัน ส่วนระดับพนักงาน การหมุนเวียนงานช่วยพัฒนาทักษะในตนเองมากกว่าความสามารถในการทำงานในหน้าที่เฉพาะ ทำให้พนักงานมองเห็นภาพรวมร่วมกัน มากกว่ามุ่งสนใจเฉพาะหน่วยงานของตน การถ่ายทอดและเรียนรู้ด้วยประสบการณ์เช่นนี้ไม่ได้ต้องการให้พนักงานเชื่อถืออย่างมงาย แต่ต้องการให้พนักงานได้ฝึกใช้ดุลยพินิจโดยมีจุดมุ่งหมายและค่านิยมขององค์กรเป็นแนวทาง พนักงานมักมีความสามารถในการควบคุมตนเอง ทำให้ไม่ต้องการถูกควบคุมจากภายนอก บทบาทของหัวหน้างานในญี่ปุ่นจึงไม่ใช่ผู้สั่ง แต่มีฐานะเสมือนครู วิธีการบริหารของคนญี่ปุ่นสะท้อนให้เห็นความเชื่อที่ว่าคนสามารถพัฒนาให้มีความสมบูรณ์ได้ ดังนั้น องค์กรในญี่ปุ่นจึงเต็มใจที่จะลงทุนในการให้การศึกษา ฝึกอบรม การพัฒนาอาชีพ และการสร้างกลุ่มคุณภาพ ตลอดจนประยุกต์แนวความคิดและข้อค้นพบของนักพฤติกรรมศาสตร์ไปใช้ จบแล้วครับ แก้ไขเมื่อ 02 มิ.ย. 50 14:57:29 จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 14:56:50 ]

ความคิดเห็นที่ 15 จริงๆ ญี่ปุ่นยังเป็นเจ้าของทฤษฎีเรื่องคุณภาพอีกหลายอย่างครับ เช่น JIT ,4-zero , poka-yoke แต่ถ้าขยายความอีกมันจะไม่รู้จบครับ และผมจะเหนื่อยกว่านี้ด้วย ไว้ถ้ามีกระทู้ไหนที่เกี่ยวเนื่อง ผมจะมาเล่าถึงทฤษฎีสำคัญพวกนี้ให้ทราบครับ จากคุณ : สนิมเหล็ก - [ 2 มิ.ย. 50 15:00:41 ]

ความคิดเห็นที่ 16 มาติดตามครับ จากคุณ : เชษฐา - [ 2 มิ.ย. 50 16:02:03 ]

ความคิดเห็นที่ 17 มารับความรู้ค่ะ จากคุณ : fluffyboy101 - [ 2 มิ.ย. 50 16:10:07 ]