ความคิดเห็นที่ 1 สวัสดีค่ะโก ไม่เคยทำเรื่องสต๊อกสินค้าเลย แต่ตอนนี้กำลังมาศึกษาอยู่ เพราะมีลูกค้าให้ทำโปรแกรม inventory control แบบแอดว้านซ์ (คุยไปคุยมาจะออกไปแนว ERP โน่น... -_-") ในข้อที่ 3 ข้างต้น ถ้าสินค้าที่ใช้เวลาขนส่งนาน เราต้องสต๊อกให้มากขึ้นหรือเปล่าคะ ส่วนสินค้าที่ใช้เวลาขนส่งน้อย เราสั่งมาเฉพาะเมื่อต้องใช้ก็ได้ คล้ายๆ เป็นระบบ JIT น่ะค่ะ หลังจากออเดิร์ฟแล้ว รอเมนคอร์สต่อนะคะ ;-) จากคุณ : สาวน้อยร้อยแปด - [ 13 พ.ค. 49 16:49:42 ]

ความคิดเห็นที่ 2 เห็นหัวข้อกระทู้ ก็รู้สึกคึกคักอยู่ในใจแล้วคะ โดนจริงๆ ==> "เรียน ทฤษฏีจากการปฏิบัติ" ถ้าวัดจากประสบการณ์ที่ต้องขลุกอยู่กับการนำเข้า วางแผนขาย และบริหารสต๊อก หรือที่เรียกรวมๆว่า PSI Management มาร่วม 10 ปีแล้ว  ก็จะได้ออกมาประมาณนี้คะ ทฤษฏีที่ 1....สินค้าที่ขายมากที่สุด คือสินค้าที่ใช้เวลาขายน้อยที่สุด.... อยากจะขอเติมว่าและเป็นสินค้าที่กำไรต่ำสุดๆด้วยคะ เป็นสินค้าที่มีไว้เพื่อทำ volume เป็นหลัก   เป็นสินค้าที่ฝ่ายขายแทบจะตีกันตายเพื่อแย่งกันขาย แต่ฝ่ายการตลาดต้องนำเข้าด้วยจำนวนจำกัด ไม่งั้น net profit ของบริษัทตกหัวทิ่มหัวตำ -_-"  เรียกได้ว่าถึงของจะขาดสต๊อก ก็ต้องยอมปล่อยให้ขาด เพราะไม่ได้อยากขายมากๆอยู่แล้ว เป็นสินค้าที่มีไว้เหมือนเป็นขนมหวานไว้ล่อร้านค้า ว่ายี่ห้อเราก็มีของหมูๆ ให้ขายเหมือนกันนะจ้ะ 2.ยอดสต๊อคต่ำสุดจะให้กำไรสูงสุด ถูกต้องแล้วค๊าบบบบบ  เพราะฉะนั้นการตัดสินใจขายจึงจำเป็นต้องกระทำอย่างรวดเร็ว ในสถานะการที่นั่งดูอยู่นานแล้วว่า ไอ้สินค้ากองนี้มันไม่ขยับมาเกือบ 2 เดือนแล้ว (จะด้วยสาเหตุอะไรก็ตาม)  ทำงัยดีตู ป่านนี้ดอกเบี้ยค่าสินค้าท่วมถึงหลังคาโกดังแล้ว T_T บางครั้งจำเป็นต้องลดราคาสินค้าอย่างหนักหน่วง เพื่อระบายสต๊อกออกไป และให้ได้ยอดขาย หรือถ้าจะให้ดี เป็นเงินสดกลับมาหมุนเวียนในระบบใหม่ ผู้บริหารบางท่าน ชอบเสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย เสียดายมันอยู่นั่นแหละ กำไรเยอะๆ กองงงงงงงเอาไว้อย่างงั้นแหละ กว่าจะยอมเซ็นราคาที่ขอไว้เมื่อ 2 เดือนที่แล้วออกมาให้ ไอ้ราคาตลาดมันไหลไปถึงไหนแล้วก็ไม่รู้....กรรมของเวร Y_Y 3.ระยะเวลาขนส่งจะแปรผันกับยอดขาย...หากสินค้าใช้เวลาขนส่งนานจะขายน้อย แต่ถ้าเวลาขนส่งน้อยจะขายมากขึ้น....... อันนี้ดิฉันขอคิดในมุมกลับหน่อยนะคะ งั่มมมมมมม ข้อนี้ อาจจะขึ้นอยู่กับ "ชนิดของสินค้า" ด้วยมั้งคะ  หากเป็นสินค้าที่มีความต้องการค่อนข้างสูง และถ้าผู้ซื้อรู้ว่าจะใช้เวลาในการขนส่งนาน เค้ามักจะสั่งซื้อในปริมาณที่มาก เพื่อให้สต๊อกเพียงพอต่อรอบส่งสินค้าที่จะมาในครั้งถัดไป ในขณะเดียวกัน สินค้าที่ใช้เวลาขนส่งน้อย ลูกค้าหรือร้านค้าอาจจะมีจำนวนสั่งซื้อต่อครั้งไม่มากนัก ถึงแม้ว่าจะเป็นสินค้าที่ขายดี ด้วยเหตุที่ว่า ในเมื่อของมาส่งได้เร็ว ก็ไม่จำเป็นต้องมีการสต๊อกสินค้าไว้มากๆ เป็นออร์เดิร์ฟที่อร่อยมากเลยคะ ไม่ทราบว่า main course จะมาตอนกี่โมงคะ หิวแล้วคะ =D~~~ จากคุณ : น้อง(ของ)หมา - [ 13 พ.ค. 49 18:19:08 ]

ความคิดเห็นที่ 3 การควบคุมสต๊อคให้ดีจะให้ผลกำไรสูงสุด... ใช่แล้วค่ะและจะไปสัมพันธ์กับ Supply Chain Management อีกด้วย ข้อสองน่าจะสัมพันธ์กับข้อสาม คือระยะเวลาขนส่งเป็นปัจจัยหนึ่งของการเกิดการขาย สินค้าที่มีระยะเวลาขนส่งยาวๆ จึงต้องมีระบบการจัดการขึ้น เช่นเกิด DC ตามศูนย์ภูมิภาค น้ำมันยิ่งแพง ระบบการจัดการขนส่งและระบบจัดการการกระจายสินค้ายิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเป็นเงาตามตัว ว่าไม๊คะ จากคุณ : ป้าจูจู้ - [ 14 พ.ค. 49 11:11:19 ]

ความคิดเห็นที่ 4 แหม.....สมาชิก "คลับนักขาย" มาเป็นซีรี่เลยนะ จากคุณ : ลุงแอ็ด - [ 14 พ.ค. 49 14:40:17 ]

ความคิดเห็นที่ 5 หวัดดีครับ..สาวน้อยฯ น้อง(ของ)หมา ป้าจูจู้ ลุงแอ๊ด และทุกๆท่าน.. จริงๆกระทู้นี้เหมาะสำหรับผู้ค้าปลีกและคนสนใจค้าปลีก...โดยเฉพาะ 3 หัวข้อที่ยกมานี้เป็นเรื่องเมอร์เซ็นไดร์ส ที่ค่อนข้างสำคัญในเรื่องต้าปลีก... สำหรับข้อแรกที่ว่า สินค้าที่ขายดีจะใช้เวลาขายต่ำกว่าสินค้าที่ขายไม่ดีนั้น...น้อง(ของ)หมา เข้าใจถูกแต่ก็คลาดเคลื่อนเล็กน้อย..จริงอยู่ว่า สินค้าที่ขายดีมากๆส่วนใหญ่จะกำไรน้อยมากๆ เช่น บัตรเติมเงิน(ปัจจุบัน กำไรไม่ถึง 3%)แต่ข้อนี้โกอยากเน้นเรื่องการสังเกตุว่า สินค้าตัวไหนขายดีกว่ากัน ในกรณ๊ที่เราต้องสั่งสันค้า หากเราดูแต่ยอดสต๊อคคงเหลือเราอาจจะเข้าใจผิดพลาดได้ เช่น เราสั่งสินค้าA และB เดือนละครั้ง ปรากฏว่าพอไปดูสต๊อค สินค้า A กับB ต่างก็หมดด้วยกัน ทั้งๆที่ สินค้า A อาจจะหมดตั้งแต่ 15 วันที่แล้ว และนอกจากนี้ ช่วงเวลา(ไทมมิ่ง)การขายยังสามารถบอกถึง ความแรงของยอกขายของสินค้านั้นอีกด้วย เช่น สั่งมาวันเดียวหมด ดังนั้นการสั่งสินค้าตัวนั้นก็ต้องประมาณการการขายเพื่อไม่ให้เสียโอกาศการขายด้วย... ส่วนข้อที่ 2 ที่กล่าวถึงสต๊อคต่ำสุดนั้น คือเป็นการเรียนรู้การบริหารสต๊อคอย่างจริงจัง เพราะการค้าปลีกยุคใหม่ นอกจากการตลาดแล้วสิ่งที่สำคัญมากก็คือการบริหารสต๊อคไม่ให้มากไปหรือน้อยไป (ดังนั้นปัจจุบันจึงมีเรื่อง ลอจิสติค เข้ามามีบทบาทมากในค้าปลีก)หากสามารถบริหารให้สต๊อค ต่ำแต่สินค้าเข้ามาทันขาย จะได้กำไรสูงสุด เพราะ...นอกจากเงินไม่จมในสต๊อคแล้ว สินค้าจะใหม่ สด ตรงความต้องการลูกค้า และจะไม่มีตัดจ่ายเลย... ข้อสุดท้าย...เป็นเรื่องของการกระจายสินค้า...ยกตัวอย่างนะครับ..หากเราสั่งสินค้าเดือนละครั้ง เราต้องประมาณการยอดขายอาจะ 40-45 วันเพื่อให้คลอบคลุมสินค้าใหม่ที่จะเข้ามาในรอบต่อไป เช่น เราคิดว่า เราจะขายเดือนละ 50 โหล เราอาจจะต้องสั่งถึง 65-70 โหล ซึ่งเกิดการขายไม่เป็นไปตามที่เราวางแผน เช่น ขายไม่ดี เราก็เหลือของตกค้างเยอะ หรือเกิดขายดีมากๆกว่าเราจะรีพีท ออเดอร์ก็อาจจะเสียโอกาศการขายไป..ดังนั้นปัจจุบันการกระจายสินค้าที่ ส่งให้เช่น อาทิตย์ละครั้งหรือ 2 ครั้ง(ปัจจุบัน 7-11ใน กทม. ส่งสินค้าทุกวัน)ทำให้เราไม่จำเป็นกักตุนสินค้ามากเกินไป เพราะระยะการส่งสินค้าสั้น แต่ก็สามารถขายสินค้ามากๆๆได้.... จริงๆโกตั้งทฤษฏีเหล่านี้เพื่อตั้งโจทย์ให้ลูกน้องโกเข้าใจ ดังนั้นอาจจะทำให้น้องๆในห้องสีลมไม่เข้าใจต้องขออภัยด้วย... จากคุณ : คนอุบล - [ 14 พ.ค. 49 15:09:40 ]

ความคิดเห็นที่ 6 สาวน้อยฯครับ... การเขียนโปรแกมป์ บริหารสินค้าคงคลังนั้น สิ่งสำคัญนอกจากการรายงานว่า สินค้าเหลือเท่าไรแล้ว ก็ต้องรายงานว่า... สินค้าตัวไหนขายเมื่อไรและเท่าไร? สัดส่วนยอดขายต่อสต๊อค(สต๊อค เรโช)? ฯลฯ ซึ่งจะมีผลต่อการสั่งสินค้าและการจ่ายเงินอีกด้วย... มาดูว่าเราเข้าใจเรื่อง สต๊อค กันมากน้อยแต่ไหน??? ระดับของสต๊อคในความคิดโกมีอยู่ 3 ระดับ คือ... มินิมั่ม(ยอดที่ต่ำสุด) แม๊คซิมั่ม(ยอดที่มากไป)และ ออฟติมั่ม(ยอดที่พอดี)... การดูแลสต๊อค ส่วนใหญ่เค้าจะเปรียบกับยอดขาย อาจจะเป็นวัน หรือ เป็นเดือน...เรียก สต๊อคเรโช... ในอดีตที่เราสั่งสินค้าเดือนละครั้ง เราพยายามควบคุมสต๊อคไม่ให้เกิน 3 เดือน (หมายถึง 3 เท่า) เพราะถ้าเกินไปกว่านี้ สต๊อคจะมากเกินไป (จมทุน)..แต่ปัจจุบัน หลายแห่งเปรียบเทียบเป็นวัน เช่น ของ 7-11 ประมาณไม่เกิน 12-15 วัน ถ้าขายไม่ดีมากๆก็ประมาณ 20-25 วัน..... สต๊อคเริ่มต้นเรียกว่าพอดีควรจะเท่าไหร่?ก็คือสต๊อคที่มีสินค้าครบ SKU และอยู่ที่การประมาณการยอดขายในช่วงแรก... ยกตัวอย่างนะ ปัจจุบัน สินค้าแบรนด์ A หากจะให้ครบทุก SKU อาจจะต้องมีสต๊อคประมาณ 600,000 บาท และปรากฏว่าเดือนแรก ขายได้เพียง 40,000 บาท นี่แสดงว่า สต๊อคโอเวอร์อย่างมาก ดังนั้นในเดือนต่อๆไปเราก็ต้องบริหารสต๊อคเพื่อให้เข้าระบบให้ได้ เช่น พอผ่านไป 3เดือนก็ต้องขอเปลี่ยน หรือจัดรายการเพื่อลดสต๊อคสินค้า ...ซึ่งมีรายละเอียดค่อนข้างมาก... หรือจะดูที่ร้านโชว์ห่วยก็ได้ เราจะเป็นว่า บางทีร้านโชวห่วยที่มียอดขายเดือนละ 600,000 บาท(วันละ 20,000 บาท) อาจจะมียอดสต๊อคถึง 1-1.5 ล้านบาท เพราะไม่มีระบบกระจายสินค้ามาช่วย เรื่องการบริหารสินค้าคงคลังจึงเป็นเรื่องสำคัญปัจจุบันนอกจากการนำคอมพิวเตอร์มาใช้แล้ว ใน องค์กรใหญ่ๆยังต้องมีระบบลอจิสติคมาช่วยด้วย จึงจะทำให้การค้าทันต่อยอดขาย... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 14 พ.ค. 49 15:32:26 ]

ความคิดเห็นที่ 7 Stock นั้นแบ่งเป็น 2 กลุ่มครับ Cycle Stock และ safety stock ..   Target StockLevel  =  Cycle Stock + Safety Stock Cycle stock นั้นจะแปรผันตรงกับยอดขาย                         =   Davg  x   T  +   LT Davg = average demand plan T  = time between purchase   LT  = purchase lead time   ส่วน Safety stock เอาไว้ป้องกัน ความไม่แน่นอนของการผลิต และความไม่แน่นอนของ demand หลักๆแล้วเราจะมุ่งลด Safty stock ให้อยู่ระดับที่ optimum ครับ เช่นบริษัทผม ต้องการให้ มี order fullfill rate ที่ 95 %  หมายถึงลูกค้าสั่งมา 100 ครั้งต้องมีบริการครบตาม PO 95 ครั้ง ก็จะสามารถคำนวณ  Safety Stock ออกมาได้ ดังนี้ เอ๋า....  มันใส่ค่า ทางสถิติไม่ได้ ครับ งั้นผ่านไปเลยละกันครับ สรุปว่าถ้าบาลานซ์ stock in กับ Stock out ได้ ก็ลด Safety Stock จนถึงระดับต่ำสุดได้ครับ การวิเคราะห์ต้องการการเก็บข้อมูลระดับ SKU เป็นตัวๆไปนะครับ ได้ค่าออกมาแล้วต้องเอามา จำลองดูว่า ระดับ Stock ใหม่นั้นตอบ สนองความต้องการได้แม่นยำจริงหรือไม่ อ้อ ยังเชื่อมไปถึงระบบบริหารสินค้าด้วยนะครับ ว่าด้วย กฎของพาเลโต สินค้าที่สร้าง รายได้ 80 % ของบริษัทนั้น มาจากกลุ่มสินค้า 20 % เท่านั้น ดังนั้นเราจึงควรแบ่งประเภท สินค้า เป็น A B C ตามกลุ่มที่สร้างรายได้สูงสุดถึงต่ำสุด เพื่อจะวางการบริหารแต่ละกลุ่ม ได้อย่างเหมาะสม ซึ่งว่าต่อไปเรื่องของการจัด lay out ของคลังสินค้าของเราครับ สินค้า ตัวไหนกลุ่มไหน ควรจะจัดวางอยู่ตรงไหน เพื่อประโยชน์สูงสุดในการขนย้าย ทฤษฎี พอมั้ยครับ เอาน่า แก้เครียดตอนดึกๆ คร้าบบบบ ฮุ ฮุ หมายเหตุ  งานจริงๆที่มีข้อมูลครบๆ เอาไปใช้ได้จริงๆมีนะครับ ถ้าสนใจจะแชร์เพิ่มเติมให้ครับ สรุปว่าออกมาเป็นทฤษฏี พร้อมตัวเลขจำลองให้เสร็จสรรพ แต่ผู้บริหารไม่เอาในทางปฏิบัติ ครับ (กลับกันกับของ คุณเจ้าของกระทู้ แหะ แหะ) แก้ไขเมื่อ 15 พ.ค. 49 01:05:49 จากคุณ : ดาวสุริยะ - [ 15 พ.ค. 49 00:56:14 ]

ความคิดเห็นที่ 8 ขอบคุณค่ะ ได้ความรู้มากเลย การบริหารคลังสินค้าแบบซื้อมาขายไป (เช่นร้านค้าปลีก) คลังสินค้าแบบผลิตเอง (เช่นโรงงาน) และการบริหารคลังอะไหล่ (สำหรับการซ่อมแซมเครื่องจักรในโรงงาน) น่าจะมีวิธีการแตกต่างกันใช่ไหมคะ ตัวเองเคยแต่จัดการคลังแบบที่สาม คือสำหรับการซ่อมแซมเครื่องจักรค่ะ ปัจจัยที่ต้องพิจารณามากก็คือ การ obsolete หรือตกรุ่น ไม่มีการผลิตอะไหล่สำหรับรุ่นนี้อีกแล้ว ดังนั้นถึงแม้บางทีจะยังไม่ได้ใช้ ก็ต้องซื้อมาตุนไว้ก่อน แล้วเรื่อง First In First Out มีความสำคัญมากไหมคะ อย่างเช่นในซุปเปอร์มาร์เก็ต บางแห่งสินค้ามาใหม่จะอยู่ด้านใน (ไปค้นเอาชิ้นที่หมดอายุช้าที่สุดเป็นประจำ ฮ่าๆ) แต่เคยพบบางแห่ง สินค้ามาใหม่จะอยู่ด้านนอก อันนี้แสดงว่าพนักงานไม่ได้จัดสินค้าตามหลัก FIFO ใช่ไหมคะ คือพอมีของมาใหม่ ก็เอาใส่เข้าไปข้างหน้าตู้นี่แหละ ง่ายดี การจัดการ FIFO มีทางอื่นอีกหรือไม่คะ นอกจากการพึ่งพาความรับผิดชอบของพนักงานเพียงอย่างเดียว จากคุณ : สาวน้อยร้อยแปด - [ 15 พ.ค. 49 12:48:54 ]

ความคิดเห็นที่ 9 ติดบาร์โค๊ดโลดและกำกับ Serial noโลด ระบุเลยว่าต้องหยิบอะไหล่บาร์โค้ดเบอร์ไหน ถ้าบาร์โค้ดไม่ตรงเบิกไม่ได้ ระบบระบุบาร์โค้ดให้เลย (แฮะๆ อาจจะเป็นการขี่ช้างจับตั๊กแตนไปหน่อยนะคะ สำหรับระบบงานบริษัทเล็กๆ แต่บริษัทใหญ่ๆก็ทำได้อยู่ค่ะ) คลังต้องมีระเบียบมากด้วยค่ะจึงจะทำให้เจ้าหน้าที่จัดสินค้าได้สะดวก ไม่งั้นอันไหนใกล้มือก็หยิบก่อนทุกที เป็น LIFO ไปเลย จากคุณ : ป้าจูจู้ - [ 15 พ.ค. 49 13:06:47 ]

ความคิดเห็นที่ 10 ขอบคุณครับ คุณดาวสุริยะที่มาร่วมแชร์... จริงๆการทำค้าปลีกนี่เรื่องสต๊อคจะเป็นเรื่องใหญ่พอๆกับเรื่องอื่น ไม่ว่าจะเป็นการขาย การตลาด หรือการบัญชี... และที่สต๊อคสำคัญเพราะ การบิรหารสต๊อคได้ดีนี่ นอกจากจะไม่เสียโอกาสการขายแล้ว ยังทำให้ลดการสูญเสีย การตัดจ่ายสินค้าหมดอายุ การลดพื้นที่เก็บสต๊อค และลดต้นทุนในการกักตุนสินค้าด้วย.... การเฟริสกินเฟริสเอาท์ ก็เป็นข้อกำหนดอีกอันหนึ่งที่สำคัญในการบริหารสต๊อค เพราะเราจะต้องโชว์สินค้าที่ใกล้หมดอายุก่อนเพื่อให้สินค้ามาก่อนออกก่อน..การควบคุมให้พนักงานทำการเฟริสอินเฟริสเอาท์นอกจากการสอนวิธิโชว์สินค้าแล้ว (เช่น ที่ร้าน 7-11 การเติมซาละเปาเข้าตู้ต้องเติมไว้ด้านใน ส่วนซาละเปาที่มีอยู่แล้วจะอยู่ด้านที่หยิบง่าย..)ก็จะใช้ระบบและอุปกรณ์เป็นตัวช่วย เช่น ตู้ที่ขายน้ำอัดลมหรือ นม จะเป็นห้องเย็นเวลาเติมสินค้าก็เติมด้านหลังสินค้าเก่าก็จะอยู่ด้านหน้า...ดังนั้นการที่จะให้พนักงานเติมสินค้าจึงต้องมีระบบและเครื่องมือควบคุม.... ครับ..ผมขอเคลียงานสักพักจะมาต่อเรื่องอื่นๆหรือ หากสาวน้อย ต้องการคุยเรื่อง สต๊อค ต่อก็ยินดีครับ... จากคุณ : คนอุบล - [ 15 พ.ค. 49 16:33:27 ]

ความคิดเห็นที่ 11 สินค้าใหม่จัดไว้ด้านนอก???? สินค้าใหม่ที่ว่าเป็นสินค้ารุ่นใหม่  หรือว่าสินค้ารุ่นเดิมแต่ชิ้นใหม่ครับ???? เคยเห็นร้านขายตุ๊กตาร้านหนึ่ง ที่เข้าใจว่าเงินหมุนเวียนดีมาก สังเกตจากสต๊อกภายในร้าน  และสินค้ารุ่นใหม่ๆที่เข้ามาเสมอ จริงๆจัดร้านก็งั้นๆแหละ ไม่ได้สวยงามเก๋ไก๋อะไร  แต่เจ้าของร้านรู้จักตั้งวางสินค้าที่เข้ามาใหม่ไว้หน้าร้านเสมอ  ทำให้หน้าร้านเปลี่ยนไปทุกวัน ซึ่งจริงๆแล้วอาจจะเป็นสินค้าเดิมก็ได้  แต่เจ้าของก็รู้จักเลือกวางสินค้าหน้าร้านให้เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ   ซึ่งเป็นเทคนิคการขายหนึ่งที่จำเป็นกับร้านค้าปลีกอ่ะ   แต่อันนี้คงไม่เกี่ยวกับกระทู้มั้ง   เค้าพูดเรื่องสต๊อกนี่  ไม่ได้พูดเรื่องการวางของหน้าร้าน แต่สินค้าวางหน้าร้านก็สต๊อกอย่างนึงนี่หว่า  ตกลงเกี่ยวไม่เกี่ยวเนี่ย???? Safety stock คือจำนวนสินค้าในสต๊อกที่คงไว้เผื่อไว้สำหรับการขายที่คาดเดาไม่ได้ใช่ป่ะครับ????     เราก็กำลังปวดหัวเรื่องนี้คือเราไม่เหลือ Safety Stock เลย  หลายๆครั้งลูกค้าเดินเข้ามาซื้อถึงที่เราก็ได้แต่บอกว่า หมดแล้วครับเฮีย   วันั้นวันโน้นค่อยมาดูอีกทีนะครับ   แล้วลูกค้าก็ม่ายมา  ฮือๆๆๆๆๆ  T_T เงินหายไปในอากาศทั้งนั้น นี่อุตส่าห์เร่งผลิตจนคนงานมันเขม่นแล้วนะเนี่ย   คนงานก็หายาก  เฮ้อออออ แต่มาอ่านแล้วไม่ค่อยรู้เรื่องเลย  SKU อันหยังหว่า??? จากคุณ : สิงห์เหนือ...เสือสำอาง - [ 15 พ.ค. 49 19:20:25 ]

ความคิดเห็นที่ 12 SKU จากคุณ : SEA - [ 15 พ.ค. 49 23:42:25 A:124.120.74.78 X: TicketID:107202 ]

ความคิดเห็นที่ 13 แก้ไข ครับ SKU = Stock Keeping Unit > หน่วยที่เล็กที่สุดในการขายสินค้าให้กับลูกค้าในการขายปลีก สินค้า 1 item หรือ 1 article อาจจะมีหลาย SKU เช่น แชมพู 1 ชนิด อาจจะมี 4 SKU ประกอบด้วยภาชนะบรรจุ สีเขียว, ส้ม, เหลือง, ฟ้า ซึ่ง SKU จะเป็นหน่วยเฉพาะ ของสินค้านั้นๆ จากคุณ : SEA - [ 15 พ.ค. 49 23:44:16 A:124.120.74.78 X: TicketID:107202 ]

ความคิดเห็นที่ 14 มาต่อนะครับ....ทฤษฏีต่อไปเกี่ยวกับการวางแผนการขาย... เมื่อพูดถึงสต๊อค..จะเป็นเรื่องการวางแผนการขายว่า...เราจะขายเท่าไร? เพราะถ้าสั่งมามากไปก็จมทุน ถ้าสั่งมาน้อยไปก็เสียโอกาสการขายแล้วถึงขั้นเสียลูกค้าไปเลย... เพราะฉะนั้นเราลองมาเรียบเรียงว่า..สาเหตุการสั่งสินค้ามากน้อยขึ้นกับอะไรบ้าง... 1.ยอดขายอันนี้แน่นอนว่า ควรจะสั่งเท่าไรย่อมขึ้นกับว่า จะขายเท่าไหร่? 2.อายุสินค้า..ตัวนี้ก็กำหนดว่าจะสั่งมากไม่ได้.. 3.ช่วงเวลาการส่งสินค้า ตัวนี้ก็เป็นปัจจัยสำคัญว่า เราต้องสั่งเผื่อเวลาการส่งสินค้าด้วย.. 4.ต้นทุนสินค้า บางทีสินค้าราคาแพงก็อาจจะสั่งน้อย สินค้าที่ราคาถูกก็สั่งมากๆ... สิ่งหนึ่งที่สำคัญยิ่งต่อการการสั่งสินค้าที่ฝ่ายสั่งซื้อหลายคนมองข้ามก็คือ การพยากรณ์การขาย... ฝ่ายสั่งซื้อส่วนใหญ่เวลาสั่งสินค้ามักจะสั่งตามยอดขาย คือ ขายเท่าไหร่ก็สั่งเท่านั้น เช่น ปลายเดือนขายไม่ดีก็สั่งน้อยพอต้นเดือนขายมากก็สั่งเยอะ... แต่ที่จริงที่ถูกต้อง..ก่อนถึงช่วงขายดีก็ควรสั่งเยอะ เพื่อเตรียมการขาย ดังนั้นปลายเดือนต้องสั่งมากเพื่อขายต้นเดือน...เป็นต้น.. ดังนั้นการพยากรณ์การขายจึงเป็นเรื่องสำคัญ ทั้งนี้ปัจจัยของการพยากรณ์จึงมีหลายข้อ..เช่น.. 1.ยอดขายที่ผ่านมา..(อันนี้แน่นอน) 2.ช่วงเวลาการขาย เช่น วันหยุด ฤดูกาล ฯลฯ 3.แฟชั่นขณะนั้น..หรือ กระแส... 4.การส่งเสริมการขายขณะนั้น.. ฯลฯ.. ข้อนี้จึงอยากพูดถึง การวางแผนการขายเพื่อไม่ให้เสียโอกาสการขาย...ตามทฤษฏีที่ว่า.. เริ่มต้นดี...สำเร็จไปกว่าครึ่ง... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 16 พ.ค. 49 06:51:20 ]

ความคิดเห็นที่ 15 สำหรับการพยากรณ์ยอดขาย นั้นแน่นอนว่าไม่มีทางที่จะถูกต้อง 100 %  แต่จะทำให้มีดีขึ้นอย่างต่อเนื่องได้ ด้วยการวัดผล เทียบการพยากรณ์กับของจริง หรือเอา KPI มาช่วยนั่นเอง สำหรับการพยากรณ์ของผมมีปัจจัยเกี่ยวข้องอยู่หลายๆอย่างเช่น 1. เทียบกับประวัติการขายของปีที่แล้ว และค่าเฉลี่ยของปีก่อนๆนั้น 2. ดู Season ของการขาย สินค้าบางประเภทมีฤดูกาลของมัน 3. เช็ค Demand จาก Dealers โดยตรงโดยให้เซลล์เข้า ไปเก็บและเช็ค Stock ของ Dealers (บางครั้งเซลล์ก็นั่งเทียน เขียนเอง แต่ค่า KPI จะฟ้องออกมาในตอนท้าย) 4. ปรับค่าให้สอดคล้องกับเป้าหมายรายปีของบริษัท 5. ปรับค่าตาม Event และ โปรโมชั่น การตลาดต่างๆ ตรงส่วนนี้ ฝ่ายการตลาดจะเป็นคนให้ข้อมูล ผมใช้ระบบที่เรียกว่า PSI = Purchase  Sales  Inventory คือ  Inventory  =  Begining stock + Purchase - Sales มันก็จะ rolling ไปอย่างนี้หกเดือนครับ การพยากรณ์ทำเป็นรายเดือนครับ ล่วงหน้าไปทุกๆหกเดือน มีบาง บริษัททำละเอียด ถึงระดับ Weekly เหมือนกัน แต่สำหรับผมคิดว่ามันกิน เวลาและแรงงานมาก ยังไม่คุ้มค่ากับการทำขนาดนั้นในตอนนี้ เรื่องความแม่นยำในการพยากรณ์ ยังเป็นเรื่องใหญ่ที่ยังแก้ไม่แล้ว เสร็จ แค่การส่งสินค้าจากโรงงานล่าช้าไปแค่สัปดาห์เดียวก็ทำ ค่า Sales Forcast เพี้ยนแล้วครับ กลายเป็นสินค้าเหลือค้าง ในเดือนนั้นมากเกินไป มีปัจจัยเยอะเกินไปจนปวดหัวเชียวครับ ที่พยายามทำตอนนี้ คือไปไล่เบี้ยกับ Business unit เกี่ยวข้องกับ การ ทำ sales demand forcasting เพื่อให้เขาพัฒนาให้ ระดับความแม่นยำเพิ่มขึ้นให้ได้ คงจะค่อยๆดีขึ้นครับ ==================================== คุณสิงห์เหนือ Safety Stock นั้นเผื่อความไม่แน่นอนครับ เผื่อ มีจำนวนที่ลูกค้าต้องการเพิ่มกระทันหัน หรือ การผลิตของคุณ เกิดมีปัญหา ทำให้อัตราการผลิตตกไป จะได้มีของส่งให้ลูกค้าได้ อย่างสม่ำเสมอ ไม่เสียโอกาสการขายครับ สงสัยว่าคุณคงต้องนำระบบ Back order มาใช้บ้างนะครับ คือ บันทึกลงไปว่า ลูกค้าต้องการของแต่คุณไม่สามารถจัดหาให้ได้ มีจำนวนมากน้อยแค่ไหนในแต่ละเดือน หลังจากวิเคราะห์ตัวนี้คุณ ก็คงพอคำนวณ Safety stock ได้แบบหยาบๆ  หรือสามารถคำนวณอัตรา การผลิตได้ดีขึ้นครับ ส่วนที่ผลิตเกินก็ระบายมาใส่ Stock เอาไว้เป็น Safety ก็ได้นี่ครับ เหลือบไปดูหัวข้อ ผมพูดนอกประเด็นธุรกิจค้าปลีกไปมากขออภัยครับ แก้ไขเมื่อ 16 พ.ค. 49 17:38:47 แก้ไขเมื่อ 16 พ.ค. 49 17:35:48 จากคุณ : ดาวสุริยะ - [ 16 พ.ค. 49 14:41:10 ]

ความคิดเห็นที่ 16 ถูกต้องครับคุณดาวสุริยะ สาเหตุเกิดขึ้นเนื่องจากกระบวนการผลิตมีปัญหาเอง ส่วนเรื่องจำนวนยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างกระทันหันนั้น มันเป็นเรื่องที่ผ่านมาเมื่อตอน 6-7 เดือนที่ผ่านมาครับ สาเหตุหนึ่งอาจจะเนื่องมาจากการพยากรณ์ยอดขายที่ผิดพลาด เพราะตอนแรกก็ไม่คิดว่ายอดขายมันจะเพิ่มขึ้นสูงอย่างต่อเนื่องเช่นนี้ คือว่าผมใช้วิธีการพยากรณ์ยอดขายจากช่วงเดียวกันเมื่อปีก่อนนั่นแหละ (ไม่รู้ว่าเป็น Back order หรือเปล่า) แต่กลับกลายเป็นว่า คำสั่งซื้อเข้ามาอย่างต่อเนื่องจนปรับตัวไม่ทัน แล้วพองานมันเร่งเข้าๆ คราวนี้ก็มีปัญหาเกิดขึ้นในระหว่างการผลิตตลอด ตลอดจนการขนส่งสินค้า ทุกปัญหาประดังกันเข้ามาหมด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องคน เรื่องสภาพอากาศ และความไม่พร้อมทางด้านปัจจัยสาธารณูปโภคพื้นฐานจากการขยายการผลิตแบบก้าวกระโดด แผนการผลิตที่วางไว้ ก็ไม่เป็นไปตามเป้า เนื่องจากมีปัญหาโน้น ปัญหานี้เข้ามา แม้นว่ายอดการผลิตจะเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆทุกเดือนๆ แต่ก็ไม่เป็นไปตามแผนงานที่วางไว้อยู่ดี Safety Stock ที่ตั้งไว้ก็ไม่เคยทำได้ซักที..... ทั้งๆที่ผมผลิตแบบเต็มที่แล้วแท้ๆ ปัญหาที่ต้องแก้คือที่กระบวนการผลิตครับ เฮ้อ ขอบพระคุณที่ให้คำแนะนำครับผม วันนี้คนงานก็มีปัญหาอีกแล้ว ไม่รู้ว่าพรุ่งนี้มันจะงอนจนไม่มาทำงานรึเปล่า จนบางทียังนั่งคิดเลยว่า เรานี่เป็นเจ้านายที่ไม่ได้ความเลยใช่ป่าวเนี่ย จากคุณ : lb'sN (สิงห์เหนือ...เสือสำอาง) - [ 16 พ.ค. 49 20:48:56 ]

ความคิดเห็นที่ 17 ครับ...คุณดาวสุริยะ..ถูกต้องครับ.. การพยากรณ์ยอดขายของค้าปลีกหลายแห่งใช้ KPI และที่ผมบอกว่าสำคัญเพราะ การพยากรณ์ยอดขายเป็นตัวกำหนดยอดขายและจากการกำหนดยอดขายเราก็ต้องกำหนดยอดสต๊อค และการกำหนดยอดสต๊อคนี่เองคือการลงทุน และการกำหนดผลว่าเราจะมีผลประกอบการช่วงนั้นอย่างไร?? หากเราพยากรณ์มาก สั่งสินค้าเข้ามามาก ขายน้อยก็จมสต๊อค ในทางกลับกัน พยากรณ์ไว้น้อยแต่ขายดี ก็ไม่พอขายทำให้เสียโอกาสการขาย....และถ้าพยากรณ์ถูกต้องแต่จัดส่งไม่ดีส่งไม่ทันก็ไม่ได้ขาย..ดังนั้นระบบจัดส่ง(ลอจิสติค)จึงเข้ามามีบทบาทในค้าปลีกอย่างมากในปัจจุบัน... ผมจึงยกทฤษฏี3 ข้อข้างบนมาแชร์เพราะมีผลต่อการขายมาก...การพยากรณ์ในแต่ละแห่งจะแตกต่างกัน..หลายๆแห่งประมาณการขายล่วงหน้าเป็นปี ซึ่งเอาของปีที่ผ่านมามาวางแผนว่าจะเพิ่มกี่เปอร์เซนต์ แต่ในความเป็นจริงการพยากรณ์การขายต้องเอาสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจริงๆมาเป็นโจทย์ โดยมีการจัดส่งเป็นตัวช่วย จึงจะได้ผลออกมา คือ สามารถสร้างยอดขาย คุมยอดสต๊อค และลูกค้าพึงพอใจในสินค้าที่ใหม่ สด และสวยงามครับ...ถ้าสินค้ามานานเกินไปก็เก่า ไม่สด ครับ.. ดังนั้นการสั่งซื้อนอกจากปัจจัยที่ยกมาข้างต้นแล้วอีกข้อที่สำคัญคือ ผู้สั่งซื้อต้องเป็นนักวางแผนและมีความกล้า ไม่เช่นนั้นจะเสียโอกาสการขายไป คนที่ประสบความสำเร็จมากๆก็คือตรงนี้เอง คือ เอาโอกาสที่มีอยู่เท่าๆกันกับคนอื่นแต่สามารถสร้างความสำเร็จให้กับตนเองได้มากกว่า...เช่น ร้านค้า 2 ร้านอยู่ติดกัน ร้านหนึ่งสั่ง 10 โหล อีกร้านสั่ง 100 โหลหากสินค้านั้นเป็นช่วงที่ขายดี ร้านที่สั่งมากกว่าก็ได้ยอดขายและลูกค้ามากกว่า... สำหรับผมไม่ได้ใช้ทฤษฏีอะไรเลย มีแต่ช่วงหลังส่งลูกน้องไปอบรมก็เลยได้รู้เรื่อง KPI เดียวนี้ก็มี QSS ยุ่งไปหมด ผมจะสร้างทฤษฏีของผมเอง แต่ก็เห็นด้วยกับ ทฤษฏี 80/20 จะเข้ามาเกี่ยวข้องกับทุกเรื่อง ... ยุคนี้ค้าปลีกต่างจาก 20-30 ปีก่อนมากและนับวันแข่งขันกันมาก หากเราไม่พัฒนาหรือมองตลาดไม่เป้นความจริง เราก้จะแข่งขันกับคนอื่นได้ยากครับ... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 17 พ.ค. 49 04:32:46 ]

ความคิดเห็นที่ 18 ปกติบริษัทญี่ปุ่น จะกำหนดเป้าหมายประจำปีก่อนครับเราเรียกว่า เช่น บริษัทผมจะกำหนดว่ายอดขายรวมจะต้องโตขึ้นอย่างน้อย 2 หลักจากปีที่แล้ว (ปกติได้ 1X %) จะได้ตัวเลขที่ชัดเจน แล้ว ค่อยมากระจายว่าจะมาจากสัดส่วนของสินค้าตัวไหนเท่าไหร่ ต้องขายต้องซื้อในเวลาไหน ปัญหาของระบบแบบนี้คือเราจะโตตาม Business Plan เท่านั้น เช่น Sony โตขึ้น 12 %  Pana โตขึ้น 14 % แต่ที่มุมของคุณ มือเก่าได้กล่าวถึงการมองตลาดแบบเป็นจริงน่าสนใจมากๆและมีตัวอย่างคือ การทำตลาดแบบ Samsung ยอดขาย ขยับจาก25000 ล้าน เป็น 38000 ล้าน ในปีเดียวไม่ได้โตตาม ลำดับแบบแนวความคิดเดิมๆ ไม่ทราบว่าเขาบริหารการผลิตกัน อย่างไรเหมือนกันครับ แล้วการโตแบบก้าวกระโดดแบบนี้จะทำให้ เกิดปัญหาโครงสร้างหลักที่รองรับไม่ทันตามมาหรือไม่ น่าสนใจมากๆเชียวครับ จากคุณ : ดาวสุริยะ - [ 17 พ.ค. 49 08:55:53 ]

ความคิดเห็นที่ 19 คุณดาวสุริยะ ยกตัวอย่างได้ดีครับ เห็นภาพชัดเลย.... บริษัทยุคเก่าที่อนุรักษ์จะวางแผนการขายแบบรายปี เหมือน โซนี่ พานา ที่คุณดาวสุริยะพูดถึง...เรียกว่า เซลฟอแคส...แล้วก็มากระจายเป็นรายเดือนแต่ละเดือนก็เอาซีชั่นและโปรโมชั่นเป็นตัวช่วย ไม่ได้คิดยอดขายที่หวือหวาและสร้างตลาดใหม่ๆ... ซัมซุงเป็นบริษัทที่เจาะการตลาด ทั้งแนวตั้งและแนวนอน คือ ทั้งขยายสินค้าในรูปแบบใหม่ รวมทั้งเจาะตลาดเพื่อขยายตลาดเพิ่มกลุ่มเป้าหมายด้วย อาจจะเป็นเพราะใน 10 ปีที่ผ่านมาซัมซุง อ่านตลาดขาดว่า ด้านวิดีโอจะเติบโตมากกกว่าด้าน ออดิโอ แม้ว่า โซนี่จะเป็นผู้นำด้านจอแบน แต่ซัมซุงก็สามารถเจาะตลาดได้มากกว่าในราคาที่ถูกกว่า... บริษัทที่จะเติบโตแบบก้าวกระโดด ต้องมีทั้งกองหน้า กองกลางและกองหลัง ที่สัมพันธกัน...กองหน้าคือ ฝ่ายขายต้องเปิดตลาดได้ทันกับ กองหลังที่ผลิตออกมา ในขณะที่กองกลางคือ ฝ่ายจัดส่ง ฝ่ายบัญชี ก็ต้องทำงานติดตามให้ทัน... ที่ผมเห็นชัดเจน ก็คือ 7-11 เมืองไทย โตแบบก้าวกระโดดมาก ปัจจุบัน เกือบ 4000 สาขาแล้ว(ในระยะเวลาเพียง 16 ปี) คิดง่ายๆว่า เดือนละ 1ล้านบาท/สาขา ก็ตกร่วม 4000 ล้านต่อเดือน X12 ก็ตก 48,000 ล้านบาท/ปี ต้องดูว่า การจัดการร้านเล็กๆทั่วประเทศให้ได้ยอดขนาดนี้ต้องยุ่งยากขนาดไหน??? แต่ ก็ทำออกมาได้... เพราะทำงานกันเป็นทีมครับ... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 17 พ.ค. 49 11:00:05 ]

ความคิดเห็นที่ 20 เรื่องการจัดการสต็อคในร้านนะครับ ผมอาศัยเครื่องมืออยู่ 2 อย่างคือ 1. IT 2. Logistics & Supply Chain ครับ อาจจะดูเป็น ทฤษฎีไปนิด เอามาใช้แค่หลักการนะครับ 1.ไอที จะเอามาจัดการข้อมูลทุกอย้งในร้านนะครับ ไม่ว่ายอดขายสินค้าทุกประเภท อายุสินค้าที่วางในร้าน เก็บข้อมูลรายปี (เพื่อมาใช้พยากรณ์ยอดขาย ในปีต่อไป) ทุกอย่างที่เป็น ข้อมูล Data จะเก็บไว้หมดเพื่อเป็นข้อมูลในการตัดสินใจที่สำคัญ และนำไปใช้ในการทำ Data mining ด้วย คือการหาความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญของ ข้อมูลการขายของร้านเช่น เบียร์มักจะขายดีในช่วงบ่ายวันอาทิตย์ เหล้าจะขายดีในช่วงเย็น วันศุกร์เสาร์แบบนี้เป็นต้น ซึ่งมันจะทำให้เราวางแผนสต็คสินค้าได้ดี การสต็อคสินค้าผมจะทำ min  max  ของสต็อคสินค้าโดยเทียบข้อมมูลการขายจากปีที่แล้วครับ ถ้าใครยังไม่มี ก็ลองเอาของเดือนที่แล้วก็ได้ แต่มันจะมี factor ของฤดูกาลมาเกี่ยวข้องด้วย อาจจะทำให้ยอด diff ได้ง่าย  แต่ไม่เป็นไร จาก min max เราก็จะทราบอายุสินค้าแต่ละตัวในร้าน ว่าอันไหนอยู่นาน หรือเคลื่อนไหวน้อย อาจจะต้องยกเลิกรายการไปบ้าง แล้วแต่ ในการจัดการร้าน ที่จำเป็นต้องใช้ ไอที เข้ามาช่วย คือผม ต้องการและเน้นสิ่งสำคัญมากในการจัดการของ supply chain ทั้งหมดคือ  การมีข้อมูลเชื่อมถึงกันหมดแบบ real time ครับ เพราะหลังจากที่ผมหา min ได้แล้วผมก็จะทำการลดการ สต็อคลงไป ให้มากที่สุด คือการทำการสต็อคสินค้าของร้านให้เป็น Zero stock ครับ โดยการใช้ โลจิสติกส์ มาช่วย ด้วยวิธี JIT ครับ ซึ่งตรงนี้ ต้องคุยกับ พาร์ทเนอร์เราให้ดีว่าสามารถทำตรงนี้ให้เราได้รึเปล้า แต่ส่วนใหญ่จะทำได้แค่สินค้าบางตัวครับ ถ้า volume เราใหญ่พอ ก็สามารถทำได้ แต่ถ้ายัง ก็ทำได้แค่ min ก็ช่วยลดต้นทุนในการสต็อคสินค้าได้มากแล้วครับ สิ่งที่ตามมาในการลดภาระในการลดสต็อค คือ สภาพคล่องทางการเงินเราดีขึ้นครับ ถ้าเราจัดการตรงนี้ได้แล้ว การทำโปรโมชั่นในการโละของ หรือล้างสต็อคก็น้อยลง การทำโปรโมชั่น สินค้าใหม่ก็ง่ายขึ้น ไม่ต้องกังวลกับสินค้าที่ยังขายไม่ได้ อันนี้มาแชร์นะครับและอยากเน้นย้ำคือ 1. ไอที 2.โลจิสติก 3.เรียล ไทม์ ครับ ปล.จริงๆแล้ว โลจิสติก ก้เป็นส่วนหนึ่งของ supply chain ครับ จากคุณ : ใจสิงห์ - [ 17 พ.ค. 49 12:43:03 ]

ความคิดเห็นที่ 21 กำลังจะถามเรื่องที่บริษัทออกมาประกาศ % การเติบโตอยู่พอดีเลย จากคุณ : สาวน้อยร้อยแปด - [ 17 พ.ค. 49 13:16:21 ]

ความคิดเห็นที่ 22 ช่างเป็นเมนคอร์สที่เผ็ดร้อน เต็มไปด้วยสารอาหารจริงๆ :) จากคุณ : Jiang wei - [ 17 พ.ค. 49 19:23:59 ]

ความคิดเห็นที่ 23 safety stock กับ buffer ต่างกันยังไงคะ รบกวนถามด้วยนะคะ บางทีอาจจะคนเรื่องก้อได้อ่ะค่ะ แต่เคยได้ยินแล้วเข้าใจว่ามันคล้ายกันค่ะ จากคุณ : anthika (anthika) - [ 17 พ.ค. 49 19:42:58 ]

ความคิดเห็นที่ 24 คุณดาวสุริยะครับ การขยายการผลิตแบบก้าวกระโดดนั้นต้องเตรียมความพร้อมหลายด้าน เพราะว่ามันมีปัจจัยหลายๆด้านเข้ามาเกี่ยวข้อง อย่างแรกนั้น เงินทุนต้องพร้อม ไม่ใช่พร้อมแค่การสร้างอาคารใหม่ ไม่ใช่แค่ต้องลงทุนเครื่องจักรที่ต้องซื้อเพิ่ม ไม่ใช่แค่ลงทุนแค่สาธารณูปโภคที่ต้องขยาย แต่ยังรวมไปถึงการเตรียมเงินหมุนเวียนมากขึ้น เพื่อไว้ใช้สำหรับการจ้างคนงาน การซื้อวัตถุดิบที่มากขึ้นครับ อย่างที่สอง มั่นใจหรือไม่ ว่าขยายแล้วจะมียอดขายที่มารองรับกับสินค้าที่เพิ่มจำนวนขึ้น อย่าลืมว่า ทันทีที่กู้เงินธนาคารมาขยายการผลิต ดอกเบี้ยเดินทุกวัน อย่าลืมว่าต้องจ่ายค่าแรงเพิ่มขึ้นทุกวัน อย่าลืมว่าต้องสั่งซื้อวัตถุดิบมากขึ้นทุกวัน แต่เราต้องภาวนาให้ยอดขายมีมากพอมารองรับค่าใช้จ่ายด้วย นอกจากนี้ ยังต้องตระเตรียมบุคลากร ที่ไม่ใม่ใช่จำนวนแรงงานที่รองรับงานที่เพิ่มขึ้น แต่ยังรวมไปถึงการเตรียมความพร้อมทางด้านทักษะ ที่เราต้องฝึกอบรมคนเอาไว้รองรับ มิเช่นนั้นแล้วจะเจอปัญหาจำนวนการผลิตที่เพิ่มขึ้น แต่คุณภาพสินค้าตกต่ำลง ที่สำคัญ ในส่วนของผู้บริหาร ต้องตระเตรียมความพร้อมในเรื่องระบบการทำงาน ที่อาจต้องปรับโครงสร้างใหม่บางส่วน หรือทั้งหมด เนื่องจากปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น รูปแบบการทำงานแบบเดิมๆ อาจะไม่สามารถรองรับจำนวนงานที่เพิ่มขึ้นอย่างสูงได้ ในกรณีของผม เราไม่มีปัญหาในเรื่องคุณภาพ เราไม่มีปัญหาในเรื่องยอดขายที่มารองรับ แต่มีปัญหาในเรื่องการปรับระบบการทำงาน ที่ออกมารองรับปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นเป็นสาม - สี่เท่า วันนี้ก็มีปัญหาอย่างที่คาด...เฮ้อ ให้ได้แค่นี้แหละไอ้น้องเอ๋ย อยากได้มากกว่านี้ก็ไปหาเสี่ยคนอื่นที่รวยกว่าเฮียเหอะ.......... ปล. ขอโทษเจ้าของกระทู้ที่พูดนอกเรื่องครับ แต่เห็นคุณดาวสุริยะบอกว่าน่าสนใจ ก็เลยแชร์ให้ฟังเท่าที่ภูมิจะมี จากคุณ : lb'sN (สิงห์เหนือ...เสือสำอาง) - [ 17 พ.ค. 49 21:40:33 ]

ความคิดเห็นที่ 25 Learning by doing. เป็นวิธีเก่าแก่ แต่ได้ผลมาก ต้องทุ่มเทมากด้วย เพราะเหมือนการสอนและควบคุม คน ในคราวเดียวกัน จากคุณ : Ken - [ 17 พ.ค. 49 23:47:13 ]

ความคิดเห็นที่ 26 ขอบคุณคุณใจสิงห์ที่เข้ามาแชร์ครับ....และเข้าใจว่า ที่คุณใจสิงห์พูดถึงก็คือการค้าปลีกแบบเครือข่าย(SUPPLY CHAIN) ที่มีร้านสาขาหลายสาขาซึ่งระบบ ไอที เป็นความจำเป็นอย่างยิ่ง รวมทั้งระบบกระจายสินค้า(DC) ก็เป็นการเสริมที่ดียิ่งครับ.... มีการคุยกันในหมู่นักธุรกิจว่า การค้าใน 5 ปีข้างหน้า( ปี 2554)ยิ่งจะแหลมคมมากขึ้น เมื่อสนธิสัญญาแกตต์ เริ่มใช้ คือ การเก็บภาษีขาเข้าของทุกประเทศที่เป้นสมาชิก WTO จะต้องไม่เกิน 5%นั่งคือ ทุนนอกจะหลั่งไหลเข้ามามากขึ้น ทำให้การค้าทุกชนิดต้องแข่งขันกันระหว่างยักษ์ใหญ่  และสินค้าที่อิมพอร์ตเข้ามาจะมีราคาถูกมากๆ ซึ่งย่อมไม่เป็นผลดีต่อคนไทยทั้งผู้ค้ารายย่อย และผู้ผลิต...ดังนั้นสิ่งที่นักธุรกิจไทยต้องคิดก็คือการปรับตัวให้ทันยุคทันสมัยที่กำลังมาถึง.. เดียวมาต่อครับ... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 18 พ.ค. 49 07:11:46 ]

ความคิดเห็นที่ 27 ตอนนี้ต้นทุนสินค้า ด้าน Logistic & Supply  Chain ของไทยอยู่ที่ประมาณ 35 - 40 % ของราคาสินค้า(หน่วยสุดท้ายที่ถึงมือผู้บริโภค) ขณะที่อเมริกา อยู่ที่ 10 - 15 % ครับ ถ้าเราลดต้นทุนเหล่านี้ได้ ก็จะทำกำไรในธุรกิจได้มากเลยครับ จากคุณ : ใจสิงห์ - [ 18 พ.ค. 49 13:30:43 ]

ความคิดเห็นที่ 28 โห....35-40% แพงมากครับ...จริงๆ ระบบโลจิสติค ไม่ควรเกิน 7- 10% ครับ ปัจจุบันที่เมืองไทยมีหลายบริษัททำอยู่ เช่น WIN STORE, DAVID (DDT) ฯลฯ ถ้าถึงขนาด 35-40%ไม่ไหวหรอกครับ เพราะกำไรโดยเฉลี่ยค้าปลีกไม่เกิน 25 %เอง คุณใจสิงห์ทำได้ไงครับ???? เมื่อหลายปีก่อนผมกับเพื่อนๆร่วมกันก่อตั้ง บริษัท TDC( THAI DISTRIBUTION CENTER) ซึ่งรับกระจายสินค้าทั่วประเทศ ก็วางต้นทุนให้ร้านค้าไว้ที่ 7% ครับ ...ปัจจุบัน ของ CP7-11 คิดกับร้านแฟรนไซน์ที่ 4% ครับ........ มาต่อนะครับ...ที่ยกเรื่องแกตต์ขึ้นมาเพื่อให้ท่านๆที่ทำธุรกิจ ได้วางแผนแต่เนิ่นๆ ว่าในยุคไซเบอร์ที่จะมาถึง เราจะปรับตัวอย่างไร???เพราะไม่ว่าเราจะทำธุรกิจขนาดไหน เราก็ต้องเจออย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้...กิจการขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ก็ต้องปรับตัว และการปรับตัวที่สำคัญก็คือ การอยู่รอด..นั่นคือ รักษาตลาดของตนเองให้ได้ และลดต้นทุนให้ต่ำสุดเพื่อเราขายน้อยลงครับ... ดังนั้นผมจึงยกเรื่อง การคุมสต็อค และการวางแผนการสั่งสินค้า มาเริ่มต้นก่อน... กระทู้นี้เป็นกระทู้อิสระครับ ถ้าเพื่อนๆจะคุยเรื่องอื่นๆนอกเหนือจากค้าปลีก ผมก็ยินดีครับ..จริงๆเรื่องการผลิตก็เป็นหัวข้อที่น่าสนใจครับ.. จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 18 พ.ค. 49 14:05:31 ]

ความคิดเห็นที่ 29 ต้นทุน 35 - 40 % ผมหมายถึงต้นทุนเฉลี่ยที่เกิดขึ้นของ Supply Chain ทั้ง Chain ครับ คือตั้งแต่ การรับออร์เดอร์จากลูกค้า การวางแผนการผลิต การจัดซื้อ การ สต็อค วัตถุดิบ การสต็อค ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การขนส่งสินค้า  การกระจายสินค้า การวางจำหน่าย การสต็อคสินค้าของร้านค้า ฯลฯ ในที่นี้คือ ต้นทุน ค่าเสียโอกาส ครับ ทั้งทางด้านเวลา  การผลิต การสต็อคสินค้า ดอกเบี้ยการกระจายสินค้า ฯลฯ คือตั้งแต่ ลูกค้ามี Demand มาจนถึง Supply จนทำให้เกิดการหมุนของ Supply Chain (ห่วงโซ่ อุปทาน) ขึ้น จนกระทั่ง สินค้า ไปถึงมือลูกค้าครับ ต้นทุนเฉลี่ยรวมของทั้งประเทศที่มันสูง คนทั่วไปมักจะไม่เห็นนะครับ เพราะมันไม่ได้ไปโชว์ที่รายงายบัญชีประจำเดือน หรือรายงานงบดุลต่างๆ นั่นคือ ต้นทุนด้านเวลา ต้นทุนค่าเสียโอกาสครับ ผมจะแบ่งเป็น 3 ภาคนะครับ เพื่อจะได้เห็นภาพชัดเจนคือ ภาคการผลิต ภาคโลจิสติก และการกระจายสินค้า(ร้านค้าปลีก) และให้ท่องคาถาไว้ในใจนะครับว่า "การโอเวอร์สต็อค คือบาปมหันต์" ระดับ Advance ก็คือ "การสต็อคสินค้า คือบาปมหันต์” ภาคการผลิต คุณ มือเก่าจะไม่แปลกใจเลยถ้าจะเห็น โรงงานต่างๆที่ไม่มีการบริหารจัดการที่ดีพอ สั่งเตรียมวัตถุดิบ จนมากมาย กองพะเนิน อยู่ในลาน อยู่ในโกดัง ผู้บริหารก้พอใจเพราะกองสต็อคที่มากมายเหล่านั้น จะรับประกันได้ว่า กระบวนการผลิตของ ท่าน จะไม่เกิดการ ช็อตเด็ดขาด แต่ท่านไม่ได้มองเห็นถึงต้นทุนค่าเสียโอกาส ของเงินที่จมกับกองสต็อคเหล่านั้น และยิ่งไปกว่านั้นคือ ดอกเบี้ย ไงครับ การคิดค่าเสียโอกาสง่ายๆของการสต็อคนะครับ คือค่าเช่าต่อตารางเมตร x วันเวลาที่ใช้สต็อค = ค่าเสียโอกาส ยังไม่เห็นภาพใช่มั๊ยครับ ลองนึกภาพ โรงงานแถวๆสมุทรปราการ โรงงานในนิคมอุตสาหกรรมต่างๆ ค่าที่ดินเท่าไหร่ หรือค่าเช่า เท่าไหร่ ลองหารมาเป็นตารางเมตรดู แล้วเราจะได้ค่าเช่าต่อตารางเมตรออกมา ลองคูณดูแล้วกันนะครับว่า กองวัตถุดิบที่รอผลิตอยู่นั้น ต้องมีค่าเช่า หรือค่าเสียโอกาสไปเท่าไหร่ บางทีวัตถุดิบตันไม่กี่บาท แต่ไปเสียค่าเช่าในการสต็อค เดือนละเป็น ร้อย จากคุณ : ใจสิงห์ - [ 19 พ.ค. 49 14:09:47 ]

ความคิดเห็นที่ 30 มันเป็นต้นทุนแฝงไงครับ ที่เราๆท่านๆไม่ได้นำมาคิดกัน และที่บาปมหันต์อีกอย่าง (ซึ่งตอนนี้ไม่ค่อยจะมีเท่าไหร่) คือการผลิตสินค้าไว้ในสต็อคไว้เยอะๆ ซึ่งคือสินค่าสำเร็จรูป(Finishing goods) ที่เรารอจำหน่าย หรือรอ ออร์เดอร์ นั้นก็ด้วยนะครับ อันนี้ก็นับด้วย  ที่ท่าน เคยได้อุ่นใจว่า เมื่อลูกค้าสั่ง มีของให้ แต่ท่านก็ลืมเรื่องค่าเสียโอกาสตรงนี้ด้วย และที่ตามมาอีกก็คือ ค่าเสื่อราคาด้วยนะครับ ยิ่งเราจัดการต้นทุนตรงนี้ได้ลดลงเท่าไหร่ ก็จะทำผลกำไรได้มากขึ้นเท่านั้นครับ ซึ่ง ค่าเสียโกาสเหล่านี้ไม่ได้โชว์ในรายงานบัญชีประจำเดือน หรือประจำปี ให้ท่านได้เห็นเลย ภาคการขนส่ง (Logistic) ต้นทุนค่าเชื้อเพลิงของค่าขนส่งจะอยู่ที่ 70% (กรณีขนส่งเที่ยวเดียว) และจะเหลือ 35  - 45 % กรณีขนส่งสองเที่ยว (คือ มีสินค้าทั้งไปและกลับ) ที่เหลือก็เป็นค่าจัดการ ท่านทราบหรือไม่ว่าปัจจุบันรถยนต์ขนส่งของไทย ที่มีสินค้าวิ่งเต็มทั้ง 2 ขานั้น มีไม่ถึง 30% ของรถที่วิ่งอยู่ทั่วประเทศนะครับ รถยนต์ขนส่งสินค้าจะมีค่าเสียโอกาสวันละประมาณ 5,000 บาท (ของรถเทรลเลอร์ และรถพ่วง บวกลบประมาณ 1,000 บาท ขึ้นอยู่กับการจัดการของผู้ประกอบการแต่ละราย) นั่นคือ ชั่วโมงละ 200 กว่าบาท ลองคิดดูว่าเวลารถยนต์ไปจอดรอขึ้น – ลง สินค้า แต่ละชั่วโมงต้องเสียค่าโอกาสไปเท่าไหร่ ท่านทราบเรื่อง Economic scale ใช่มั๊ยครับ ยิ่งขนส่งมากค่าขนส่งต่อหน่วย ยิ่งถูกลง แต่เราก็มาติดเรื่องการจำกัดเวลาวิ่ง ของรถใหญ่ ที่จะมาส่งสินค้าในเมืองใหญ่ๆ ตรงบางนาตราด วงแหวนรอบนอกต่างๆ รถใหญ่พวกนี้จอดรอกันเต็ม เท่าไหร่ชั่วโมง คันละกี่คัน แล้วค่าเสียโอกาสเหล่านี้ไปอยู่ตรงไหน ก็อยู่กับราคาค่าขนส่ง ที่มาคิดจากท่านทั้งหลายนี่แหละครับ การจำกัดเวลาวิ่ง ก็บีบให้ผู้ประกอบการ ต้องมาออกรถกระบะ 4 ล้อ เพื่อวิ่งในเมืองเพื่อมากระจายสินค้าอีก ต้นทุนอีกเท่าไหร่ ทั้ง เงิน ทั้งคนขับ ฯลฯ เรื่องนี้ยาวครับ ต่อมาเป็นในส่วนของผู้ประกอบการครับ ก็อย่างที่เป็นประเด็นที่เราคุยกัน การสั่งสินค้า สต้อคสินค้า การจัดจำหน่าย การทำโปรโมชั่น ต่างๆ การสต็อคสินค้าก้เอา ตารางเมตรมาคิดด้วยเช่นกันว่า เรามีต้นทุนตารางเมตรละเท่าไหร่ และเราจะทำกำไรจากสินค้าที่เราขาย เท่าไหร่ อย่างไร ผมทำผมจะไม่สต็อคสินค้าเป็นจำนวนมากอยู่หลังร้านครับ ผมจะสต็อคไว้บนหลังรถ คงฟังดูแปลกๆนะครับ ก้คือสั่งสินค้าให้แบบ JIT ครับ สินค้าเราก็อยู่บนหลังรถของ supplier เรานั่นเอง จากการมองภาพโดยรวมแล้ว เราจะเห็นต้นทุนสินค้านับแต่จากการผลิต การขนส่ง การกระจายสินค้า จนถึงผู้บริโภคแล้วนะครับ เราจะติดกับค่าเสียโอกาส ที่เรามักจะมองไม่เห็นกันเพราะมันไปแฝงกับต้นทุนตัวอื่น ตัวเลขมันก้อเลยถึง 35 – 40% ไงครับ จากคุณ : ใจสิงห์ - [ 19 พ.ค. 49 14:11:36 ]

ความคิดเห็นที่ 31 คุณใจสิงห์ครับ อย่าเพิ่งดูเบาการที่เจ้าของโรงงานเหล่านั้นที่ต้องสต๊อสินค้า หรือว่าวัตถุดิบไว้หลังโรงงานเยอะๆ บางทีผมเห็นธุรกิจอะไรทำประหลาดๆ  สิ่งแรกที่ผมมองคือความเจริญรุ่งเรืองของธุรกจเหล่านั้น   หากว่าธุรกิจที่เจริญเหล่านั้นอยู่ในช่วงขาขึ้น แต่มีพฤติกรรมประหลาดๆ  ผมจะคิดเสมอว่าเขาต้องมีเหตุผลอะไรสักอย่างที่ต้องทำสิ่งประหลาดๆ ผิดจากตำราที่กูรูฮาร์วาร์ดเขียนไว้   ไม่เช่นนั้นเขาไม่ทำมาหากินจนร่ำรวยได้ปานนั้น ผมเชื่ออยู่เสมอว่า Science of Managemnet ไม่มีจริงในโลก  มันมีแต่ Art of Management การตัดสินใจแต่ละอย่างของผู้บริหาร ไม่มีกรอบ ไม่มีหลักการตายตัว  แต่ต้องพลิกแพลงให้ถูกต้องตามสถานการณ์ JIT ก็เช่นกัน  โอเคล่ะ ฮาร์เล่ย์ เดวิดสัน อาจจะประหยัดเงินไปได้เยอะเพราะ JIT  แต่คุณสุจิน จันทร์นวล ก็เคยบอกว่าเคยมีห้างสรรพสินค้าสัญชาติญี่ปุ่นในไทยก็เคยเกือบเจ๊งเพราะ JIT มาแล้ว เข้าเรื่อง   "ภาคการผลิต คุณ มือเก่าจะไม่แปลกใจเลยถ้าจะเห็น โรงงานต่างๆที่ไม่มีการบริหารจัดการที่ดีพอ สั่งเตรียมวัตถุดิบ จนมากมาย กองพะเนิน อยู่ในลาน อยู่ในโกดัง" การที่มีวัตถุดิบเป็นกองพะเนิน  ไม่ได้หมายความว่าวัตถุดิบกองพะเนินเหล่านั้นกว่าจะใช้หมด  ใช้เวลาไปเป็นอาทิตย์หรือเป็นเดือนนะครับ   กองพะเนินมหาศาลที่คุณเห็น  โรงงานเหล่านั้นอาจจะใช้เวลาผลิตแค่วันสองวัน วัตถุดิบมหาศาลเหล่านั้นก็หมดแล้วก็ได้ ไม่ใช่แค่นั้นครับ   วัตถุดิบบางชนิด ราคามีการแกว่งไปมาแบบลอยตัว  เช่นเหล็ก หรือพลาสติก  บางครั้งผู้บริหารที่คาดการณ์ว่าอนาคตราคาเหล็กจะขึ้น  เขาอาจจะทุ่มเงินสั่งซื้อสต๊อกเหล็กดิบมาไว้สำหรับการผลิตเป็นเดือนๆก็มีครับ   ซึ่งทำให้กิจการได้กำไร หรือประหยัดไปได้มากกว่าค่าดอกเบี้ยหรือค่าเสียโอกาสหลายเท่านัก สำหรับในฝ่ายการผลิต  สิ่งที่ต้องเตรียมคือวัตถุดิบที่จะป้อนเข้าโรงงานอย่างต่อเนื่อง   จุดมุ่งหมายไม่ใช่เพื่อทำให้การผลิตไม่ชะงักเท่านั้น   แต่การผลิตหากชะงัก ยังจะเกิดผลสะท้อนต่อไปในด้านรายได้ของคนงานในกิจการ  หากโรงงานมีการชะงักการผลิตบ่อยครั้ง คนงานขาดรายได้  ผลก็คือการสูญเสียแรงงานที่มีฝีมือไป  ซึ่งเกิดผลเสียต่อกิจการอย่างร้ายแรง  มากกว่าการค่าเสียโอกาสและค่าเช่าพื้นที่ต่อหน่วยเสียอีกครับ ระบบการคมนาคมในประเทศไทย   สำหรับการขนส่งสินค้าน้ำหนักเบา  เช่นสินค้าสำเร็จรูปที่ขายในร้านค้าปลีก  อาจจะมีเวลาการขนส่งส่งที่เชื่อถือได้  อย่างนี้อาจจะใช้ JIT ได้ครับ   และถ้าหากเกิดการขนส่งผิดเวลา  อย่างร้ายที่สุดก็ขาดสินค้าชนิดนั้นในการขาย แต่สำหรับโรงงานการผลิต  วัตถุดิบส่วนใหญ่ขนส่งลำบากครับ  น้ำหนักมาก   ระบบการคมนาคมรวมทั้งเทคโนโลยีการขนส่งในประเทศไทย  อาจจะไม่เอื้อต่อการขนส่งสินค้าประเภทนี้ที่ให้ได้อย่างตรงเวลา เชื่อถือได้  รวมทั้งปัญหาวิกฤตการขาดแคลนแรงงานในประเทศไทย  ยิ่งทำให้ภาคการผลิต เกิดความไม่แน่นอนซ้ำไปอีก (เช่นคนงานของโรงงานซัพพลายเออร์ไปทำนาในฤดูเก็บเกี่ยว)  หากใช้ระบบ JIT แต่เกิดการขนส่งล่าช้าไม่เป็นไปตามวันและเวลาที่วางแผนไว้  ไม่ได้แค่ทำให้เกิดปัญหาขาดวัตถุดิบในการผลิตครับ แต่จะเกิดผลกระทบต่อเนื่องไปจนระบบการผลิตทั้งหมดมีปัญหาและเกิดความเสียหายอย่างสูงได้ สำหรับของผม   ยอมรับว่ามีสต๊อกวัตถุดิบเป็นกองพะเนิน  แต่กองพะเนินเหล่านี้ใช้เวลาโรงงานดำเนินงานเพียง 4-5 วันเท่านั้นก็หมดสต๊อกแล้ว   และจากประสบการณ์ที่ผ่านมา  มีหลายครั้งที่ซัพพลายเออร์ส่งวัตถุดิบล่าช้า  ด้วยปัญหานานัปการ และหลายๆครั้ง ส่งล่าช้าไปถึง 6-7 วันด้วยซ้ำ   และจากประสบการณ์  ผมขอยืนยันที่จะเสียเงินจมสต๊อกวัตถุดิบ 4-5 วัน     ยังดีกว่าเสี่ยงที่จะหยุดชะงักการผลิตไปแค่วันเดียวครับ   เพราะการหยุดชะงักการผลิตไปเพียงแค่วันเดียว  สำหรับกิจการโรงงานแล้วมันส่งผลเสียหายมากมายกว่าดอกเบี้ยและค่าเสียโอกาสนักครับ จากคุณ : สิงห์เหนือ...เสือสำอาง - [ 19 พ.ค. 49 18:01:05 ]

ความคิดเห็นที่ 32 อืมมม... ผมเข้าใจคำว่า supply chain คนละความหมายกับ คุณใจสิงห์นี่เอง... ตามความเข้าใจผมนะครับ คำว่า supply chain หมายถึง ระบบการจัดการธุรกิจค้าปลีกแบบเครือข่าย โดยมีระบบกระจายสินค้า (ลอจิสติค) เป็นตัวหลัก... การจัดการสินค้า ตั้งแต่ผลิตจนถึงหน้าร้าน  ค่อนข้างยุ่งยากและซับซ้อนตามขนาดขององค์กรครับ จึงต้องดูที่หลายองค์ประกอบ บางเรื่อง องค์กรนี้ทำแบบนี้ผิด แต่ถูกสำหรับอีกองค์กร เอามาสรูปว่า แบบไหนดีกว่า คงไม่ได้ครับ........ ก็คงมีเวลาว่างๆครับ จะมาร่วมแจมเพิ่มเติม.. จากคุณ : คนอุบล - [ 20 พ.ค. 49 12:38:18 ]

ความคิดเห็นที่ 33 อ่านเพลินเลยเรา เข้าใจบ้าง ไม่เข้าใจบ้าง ผมอยู่คนละแซกเตอร์ แต่ได้มุมมองเพิ่มขึ้น กำเซี่ย กำเซี่ย ฮ่อ ฮ่อ.. จากคุณ : . (AZ-BRON) - [ 20 พ.ค. 49 12:43:14 ]

ความคิดเห็นที่ 34 เห็นด้วยกับ  "Science of Managemnet ไม่มีจริงในโลก  มันมีแต่ Art of Management การตัดสินใจแต่ละอย่างของผู้บริหาร ไม่มีกรอบ ไม่มีหลักการตายตัว  แต่ต้องพลิกแพลงให้ถูกต้องตามสถานการณ์"  ครับ ผมอยู่ในส่วนงานด้าน Supply Chian   ขอบคุณ คุณสิงห์เหนือ...เสือสำอาง ที่ได้มาเปิดมุมมองให้กว้างขึ้นครับ จากคุณ : ใจสิงห์ - [ 20 พ.ค. 49 23:36:25 ]

ความคิดเห็นที่ 35 ข้อมูลได้มาแบ่งปันสมกับหัวข้อกระทู้จริงๆ ขอบคุณค่ะ จากคุณ : ป้าจูจู้ - [ 21 พ.ค. 49 15:57:57 ]

ความคิดเห็นที่ 36 สวัสดีค่ะคุณมือเก่า วันก่อนเข้ามาแอบอ่านกระทู้ของคุณมือเก่า แล้วไม่ตอบ กลับไปนอนฝันว่า 7-11 มีเปิดชั้น2 เป็นเน็ตคาเฟ่เลยนะ เข้าไปซื้ออาหารชั้นล่างแล้วสามารถขึ้นไปนั่งกิน นั่งอ่าน หนังสือแถมเล่นเน็ตได้อีกต่างหาก คงเพราะมองร้าน7-11 เดี๋ยวนี้ มีมากกว่าอาหารเสียแล้ว มีทั้งหนังสือ แผ่นหนัง เลยเดาว่าอนาคตคงจะเน็ตด้วย แล้วมาเจอกระทู้คุณมือเก่า เลยเก็บไปฝันถึง7-11 ทำให้ต้องกลับมาตอบกระทุ้นี้อีกที บางทีทฤษฎี กับปฎิบัติ มันก็ต่างกัน บางทีเรื่องเดียวกัน ระหว่างร้านใหญ่กับร้านเล็กก็ต่างกัน บางที การทำงานเป็นทีมกับทำคนเดียว มันก็ต่างกัน อ่านทฤษฎีแล้ว มองย้อนกลับไปดูที่ร้านของตัวเอง อยากจะบอกว่า ควบคุมอะไรไม่ได้สักอย่างเลยค่ะ ยิ่งสต๊อค ยิ่งบอกว่า ฉันไม่เคยทำเลย แล้วก็ควบคุมไม่ได้ด้วย เพราะเงือนไขการสั่งซื้อถูกบังคับ เราเป็นร้านเล็ก สินค้าบางตัวยอดขายต่อเดือนต่ำ แต่เงื่อนไขในการสั่งซื้อถูกบังคับด้วยยอดขั้นต่ำ ซึ่งสูงกว่าปริมาณการขายต่อเดือนด้วยซ้ำ สินค้าบางตัว เป็นสินค้าประดับร้านที่จำเป็นต้องมี ถึงจะไม่ได้ขายทุกวัน แต่ก็ขาดไม่ได้ เพราะเป็นของที่หาซื้อที่อื่นก็ไม่ได้ เพราะขายช้าคนอื่นก็ไม่ลง มีเราที่นำมาลงเท่านั้น ถ้าลูกค้าจำเป็นใช้ ก็ต้องมาซื้อที่เรา แต่นานๆจะจำเป็นสักที สินค้าบางตัวถูกบังคับด้วยราคา ถึงเราจะอยากซื้อมาก แต่ด้วยทุนที่จำกัด ต่อให้ขายดีก็ไม่สามารถจะตุนสินค้า ได้มาก เพราะใช้ทุนมาก แต่ยอดกำไรต่ำ แล้วเราก็ต้อง ใช้ทุนที่มีอยู่กับสินค้าอีกหลายชนิด จะมาจมกับสินค้า ตัวเดียวก็คงไม่ได้ ช่วงเวลาที่ราคาสินค้าตั้งท่าจะขึ้นราคา เซลล์ก็จะมาบอก ก่อนให้เราเตรียมตัว ถ้าอยากกำไรมาก ก็ต้องรีบตุนสินค้า ก่อนที่จะขึ้นราคางวดใหม่ ความคิดตอนนี้ก็จะผีเข้าผีออก จะตุนดีไหมดี เพราะกำไรงามๆก็อยากได้ แต่ตุนมากก็ จมทุนอีก ต่อให้สินค้าไม่เน่าเก็บได้นาน แต่เงินจะไปหมุน ลงทุนกับสินค้าตัวอีก จะติดขัดได้ เป็นปัญหาของคน สายป่านสั้นค่ะ ทุนน้อยแต่โลภมาก ยิ่งช่วงนี้ถูกราคาสินค้าบีบคั้นความรู้สึกเหลือเกิน การหาสินค้ามาลงในร้านค้าเล็กๆ ไม่ใช่ว่าสินค้าทุกตัว จะมีเซลล์วิ่งเข้าหา โทรสั่งปุ๊บก็มาส่งปั๊บ สินค้าบางตัว เราก็ต้องวิ่งไปหาผู้ขายส่งเอง ต้องไปซื้อมาเข้าร้าน บางที สินค้าก็อยู่คนละทิศคนละทางกัน วันหนึ่งไปซื้อได้ที่หนึ่ง จะซื้อสินค้าอีกตัว ก็ต้องไปอีกที แล้วไปเพื่อสินค้าที่หมด เพียงอย่างเดียวก็ไม่คุ้มค่าเดินทาง  ก็ต้องรอให้หมด หลายๆอย่าง แล้วไปซื้อมาลงพร้อมกันถึงจะคุ้มค่ารถ แต่ ถ้าระหว่างที่ยังไม่ได้ไปซื้อมา ลูกค้าเข้ามาก็จะไม่มีของ เป็นปัญหาที่ตอ้งเสียลูกค้าไป และด้วยเหตุผลที่ต้องการสินค้าปริมาณน้อยแต่หลากหลาย ก็ทำให้ร้านค้าเล็กๆเลือกที่สั่งซื้อจากร้านขายส่งแทนโรงงาน ถึงแม้ซื้อโรงงานได้ถูกกว่า แต่ก็จะโดนโรงงานบังคับด้วย ยอดสั่งซื้อขั้นต่ำที่ร้านค้าเล็กๆรับไม่ได้ ยอมซื้อแพงขึ้น เพื่อให้ได้ปริมาณแค่เพียงพอขายเท่านั้น ปัญหาร้านเล็ก ก็จะต่างกับร้านเฟรนไชน์ หรือร้านใหญ่ ด้วยทุน ด้วยความโลเทคโนโลยี ด้วยความไร้ระบบ ด้วยความสามารถของเจ้าของร้าน ไม่สามารถเทียบกันได้เลย จากคุณ : ..ฟ้าใส.. - [ 22 พ.ค. 49 00:36:00 ]

ความคิดเห็นที่ 37 ผมคิดว่า Science of Management มีจริง ครับ เพราะ Management ต้องใช้ทั้ง Science & Art อีกทั้ง ภาคการขนส่ง( Transportation ) เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ Logistics เท่านั้น และ Logistics ก็เป็นส่วนหนึ่งของ Supply Chain Management เช่นเดียวกัน ครับ http://www.eisquare.com/images/stories/UPSPressConf09-05-06.pdf จากคุณ : SEA - [ 22 พ.ค. 49 00:47:51 A:124.120.76.135 X: TicketID:107202 ]

ความคิดเห็นที่ 38 สวัสดีครับ คุณsea คุณฟ้าใส และทุกท่าน.... คุณฟ้าใสบรรยายจนเห็นภาพเลยว่า การทำธุรกิจขนาดเล็กนั้นมีปัญหาขนาดไหน?? จำได้ว่าครั้งแรกที่ไปเดินสำเพ็งตอนอายุสัก 12 ขวบเดินตั้งแต่หัวถนนย้นท้ายถนน(แม่พาเดิน) ตอนนั้นรู้สึกแม่เก่งมากๆ เราเมื่อยแล้วเมื่อยอีกแต่แม่ก็ยังเดินยิ้มทักทายร้านค้า เข้าร้านนี้ออกร้านนั้น แถมออกจากสำเพ็งนึกว่าจะจบพาไปเดินพาหุรัดต่อ เพราะที่นั่นมีร้าน ไนติงเกล ที่เป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่(สินค้าบางตัว)...ตั้งแต่นั้นมาก็ไปเดินซื้อของสำเพ็งตลอดมา..เดียวนี้บางครั้งไป กท ก็ชอบไปเดินสำเพ็งเพราะมีสินค้ามากมายดูเพลินๆ แต่คนไม่เยอะเหมือนเมื่อก่อน..และสมัยนั้นค้าขายง่ายกว่าปัจจุบันมากเพราะ คนค้าขายมีน้ำใจต่อกันมาก ไม่มีการแข่งขันกันมากถึงขนาดนี้ บางทีค้าขายกันนานๆก็กลายเป็นเพื่อนกัน..ไม่เหมือนทุกวันนี้ แทบจะไม่รู้จักกันแล้ว.. จริงๆทฤษฏีที่ตั้งขึ้นมา 3 ข้อนี้เหมาะสำหรับการบริหารร้านขนาดเล็กแบบคุณฟ้าใสมากๆ คุณฟ้าใสลองตีโจทย์ให้แตกแล้วนำไปทดลองดู บางสิ่งเหมือนพูดง่ายแต่ทำยากแต่หากมีการวางแผนที่ดีและจับจังหวะให้ดีก็อาจเป็นประโยชน์ครับ... ค้าปลีกเมืองไทยในอดีตไม่เหมือนที่ไหนในโลกครับ..(ตอนนี้ฝรั่งเข้ามาค้าเยอะ พยายามปรับจนเป็นแบบฝรั่งไปแล้ว) ในอดีตหากค้าขายกันนานๆก็จะให้เครดิตกันนานขึ้น แบบที่คนจีนเรียกว่า "กำเซ็ง"และอีกเรื่องหนึ่งคือ "กำไร"บางทีเพื่อเรียกลูกค้ายอมขายขาดทุนก็มี.... ทุกวันนี้ยากครับ ซื้อสดอย่างเดียว  แทบจะหาเครดิตได้ยากมาก ..แต่กำไรก็ชัดเจนนอกจากจะไปลดกำไรเอง..เดียวนี้ค้าขายทำยากกว่าแต่ก่อนมากครับ ยิ่งทำแบบข้ามาคนเดียว(เหมือนคุณฟ้าใส) ต้องอดทนและสู้งานจริงๆ.. ผมเห็นคุณฟ้าใสทำการค้ายอมรับว่า เป็นผู้หญิงตัวเล็กๆที่สู้จริงๆถ้าไปอยู่ต่างจังหวัดป่านนี้ขยายร้านใหญ่โตไปแล้ว พอดีมาอยู่ใน กท ที่การแข่งขันสูงและลูกค้าจำกัดด้วยระยะทาง....เวลาเข้ามาอ่านกระทู้และมีบางคนมาถามเรื่องทำร้านมินิมาร์ทจะทำเองหรือแฟรนไซน์ดี คนเข้ามาตอบส่วนใหญ่ยุให้ทำเอง..เพราะไม่รู้ปัญหาว่า มันยุ่งยากขนาดไหน เอาแค่วิ่งตามซื้อสินค้าก็เหนื่อยแล้วครับ.... ร้าน 7-11 เดียวนี้ปรับตัวมากตามยุคการแข่งขัน ก็แบบที่บอกครับ ที่ไหนก็ไม่ทำการค้าแบบเมืองไทย เพราะเค้าต้องแยกเซกเมนท์ชัดเจนว่า เป็น มอลล์(ศูนย์การค้า) ห้างสรรพสินค้า ซุปเปอร์สโตร์ สเปเซียนไรท์ช็อป และคอนวีเนี่ยนสโตร์ แต่เมืองไทยจับมาผสมกัน ตอนนี้ซุปเปอร์สโตร์ก็ทำมอลล์ ส่วนมอลล์ก็ต้องหนีไปทำอภิมหามอลล์.....อัอ...ร้านคุณฟ้าใสก็อยู่นอกเซกแมนท์เหมือนกัน คือ พอจจะจัดเป็นสเปเซียนไรท์ช้อป ก็มีสินค้าหลากหลายเกินไป เล่นเอาเครื่องเขียนกับอุปกรณ์ก่อสร้างและมินิมาร์ทมาอยู่ด้วยกันนี่ ยอมรับว่าเป็นระดับศูนย์ใหญ่ขนาดเล็ก(จิ๋ว)ไปเลย.. สินค้าก็เป็นแบบคุณฟ้าใสพูดนั่นแระครับ บางตัวขายดีบางตัวขายไม่ดีก็ต้องมี เหมือนที่ร้าน 7-11 มีตะเกียบขายนั่นแระครับ จริงขายเดือนละไม่กี่คู่หรอกครับ แต่ก็ต้องมีไว้ เพราะบางคนเกิดอยากได้ขึ้นมาไม่รู้จะไปไหนก็วิ่งเข้าร้าน7-11...ตรงนี้แหละครับ ทำให้เกิดศาสตร์ที่เรียกว่า ลอจิสติค ขึ้นมา..... เรื่อง การจัดการจะเป็นศาสตร์หรือ ศิลป นี่ผมเห็นด้วยครับว่า การจัดการเป็นศาสตร์แต่ต้องมี ศิลป เข้ามาเกี่ยวเพราะทำในสิ่งที่เกี่ยวกับคนซึ่งมีความรู้สึกนึกคิด อารมณ์ ความรู้สึก...บางทีนอกจากมีศิลปแล้วยังต้องมีหลักจิตวิทยาด้วยซ้ำ.... แก้ไขเมื่อ 22 พ.ค. 49 06:12:56 จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 22 พ.ค. 49 06:04:28 ]

ความคิดเห็นที่ 39 จากคุณ : =[ชงเข้ม]= - [ 22 พ.ค. 49 08:09:12 ]

ความคิดเห็นที่ 40 คนเก่งๆเข้ามาตอบเยอะจังเลย.. ผมขอนั่งอ่านดีกว่า... จากคุณ : wbj - [ 22 พ.ค. 49 18:20:34 ]

ความคิดเห็นที่ 41 ขอบคุณสำหรับคำแนะนำของคุณมือเก่านะคะ ว่างๆจะกลับมาอ่านทบทวนกระทู้นี้อีกครั้ง เพื่อทำความ เข้าใจอีกที ยอมรับค่ะ เป็นประเภทข้ามาคนเดียว เลยขาดตัวตายตัวแทน ถ้าให้คนอื่นมาทำแทนคงจะปวดหัวเหมือนกัน เวลาใครถามว่าตัวเองทำร้านอะไร ถ้าไม่ตอบฮาร์ดแวร์ ก็ตอบเครื่องเขียน แต่จริงๆยำแหละเหมือนกันนะ เพราะแค่2หมวดนี้ ก็แยกย่อยเป็นหลายหมวดแล้ว บวกบัตรเติมเงิน กิ๊ฟช๊อป แล้วก็ยังมองดูว่าจะลงอะไรที่ เกี่ยวกับรถ หรือว่าคอมพิวเตอร์ ลงไปในร้านได้อีกป่าว ทุกอย่างยำแล้ว ต้องเหลือแค่ของที่ขายได้จริงๆเท่านั้น อะไรที่ยากเกินไปตัดทิ้งคะ อาจจะไม่ครบวงจรนัก ไม่มีให้เลือกมากนัก แต่มีทุกอย่าง ที่ปฎิบัติอยู่ ก็อาจจะคล้ายกับที่7-11 ทำอยู่ก็ได้นะคะ เพียงแต่ว่าสินค้าคนละประเภทกัน พยายามไม่ให้ซ้ำกับ 7-11เหมือนกัน เพราะถ้าชนกัน เราก็มีแต่ตายค่ะสู้7-11 ไม่ได้แน่นอน ควรหลีกเลี่ยงการประทะ จากคุณ : ..ฟ้าใส.. - [ 23 พ.ค. 49 00:41:17 ]

ความคิดเห็นที่ 42 คุณฟ้าใสครับ..สินค้าที่ขึ้นราคา สาเหตุมาจากน้ำมันอันนี้แน่นอน และนับวันก็จะแพงขึ้นไปเรื่อยๆเพราะน้ำมันเป็นปัจจัยที่สำคัญของการผลิตและการขนส่ง... แต่ที่น่าเจ็บใจ คือ อัตราดอกเบี้ย ที่มาขึ้นในช่วง 2-3 เดือนนี้เพราะ แบงค์พากันระดมเงินฝากโดยให้ดอกเบี้ยที่แพงขึ้น และแน่นอนเมื่อขึ้นดอกเบี้ยเงินฝากก็ต้องขึ้นดอกเบี้ยเงินกู้ไปด้วย ก็ทำให้ต้นทุนของการค้าแพงขึ้นไปด้วย...และก็ยังส่งผลทำให้เงินหายไปจากตลาดเพราะเข้าไปออม...เหตุการณ์นี้ทำให้ผู้ค้าระดับกลาง(แบบผม)และย่อย(แบบคุณฟ้าใส) ต่างก็ลำบากเพราะจะพบสภาพขายไม่ดี และสินค้าแพงขึ้นทุกวัน ตันทุนแพงขึ้นกำไรน้อยลง... แบบคุณฟ้าใสก็ยังดีเพราะลดค่าใช้ลงได้ แต่ผมเอาแค่ค่าจ้างนี่ก้เป็นเรื่องปวดหัวแล้วเพราะ ค่าจ้างต้องวิ่งตามค่าครองชีพไม่งั้นเด็กก็อยู่ไม่ได้ เมื่ออยู่ไม่ได้ถ้าไม่ทุจริตก็หางานใหม่ หรือทำงานอย่างไม่มีความสุข..เราก็ต้องพิจารณาว่า ทำอย่างไรเด็กจึงจะอยู่ได้??? วันนี้การทำการค้าที่ฉลาดจึงต้อง นอกจากดูยอดขายแล้วที่สำคัญคือ ต้องคุมรายจ่ายให้ได้... ยอดขายทำอย่างไรจึงจะขายดีขึ้น(หรือไม่ตกลงกว่านี้) นั่นคือ ลูกค้าเข้ามาทุกรายต้องได้สินค้าออกไป โดยที่เราไม่ต้องตุนสินค้าไว้มาก นี่แหละครับ สต็อคต่ำสุดคือกำไรสูงสุด..และเมื่อเราสังเกตุว่าสินค้าตัวไหนขายเร็วอยู่ในกระแสความต้องการเราก็สามารถสั่งมากขึ้น เพื่อไม่ให้เสียโอกาสการขายนี่คือข้อแรกครับ.. ในสมัยที่ผมทำการค้าเองแบบคุณฟ้าใส ผมว่าผมมีความสนุกกว่าทุกวันนี้..สนุกได้ไปหาซื้อสินค้า(เดินสำเพ็ง พาหุรัด โบ้เบ้  ประตูน้ำ ฯลฯ) สนุกกับการพยากรณ์ว่า ลูกค้าจะซื้อสินค้าที่เราไปซื้อมาไหม??และสนุกกับการพูดให้ลูกค้ายอมซื้อสินค้าที่เราสั่งมาแล้ว...ผมว่ามันเป็นความท้าทายชนิดหนึ่ง...ที่เราต้องพยายามเอาชนะแล้วเมื่อชนะแล้วได้ค่าตอบแทนที่งดงามด้วย....ดังนั้นการค้าแบบทำเองบางทีอาจจะเหนื่อยแต่ก็สนุกและไม่ปวดหัวด้วย.... เพียงแต่สิ่งสำคัญคือ ต้องบริหารเงินไม่ให้เสียเครดิตเด็ดขาด..ส่วนหนึ่งที่สำคัญที่ทำให้ผมเติบโตมาได้ถึงทุกวันนี้ก็เพราะ ผมรักษาเครดิตนั่นเอง.... จุ่ง.....อย่าแค่เข้ามาอ่านซิ น่าจะร่วมแจมไอเดียนะ มีทฤษฏีอะไรเจ๋งๆ น่าจะเอามาแชร์กันบ้าง??? ยังไง..ก็เอาใจช่วยน้องๆที่ทำธุรกิจหรือทำงานในแวดวงธุรกิจทุกคนนะครับให้ ไปได้ด้วยดีในยุคที่เมืองไทยกำลังวิกฤติเช่นนี้.... จากคุณ : มือเก่า (คนอุบล) - [ 23 พ.ค. 49 06:08:01 ]

ความคิดเห็นที่ 43 พูดเรื่องการที่คนงานจะอยู่กับเราได้  ผมมองว่ามันมีสามปัจจัยหลักๆ ที่คนงานระดับล่างจะอยู่กับเราหรือไม่  เค้าน่าจะพิจารณาที่ 3 ปัจจัยนี้นะครับ 1. เถ้าแก่ใจดีไหม 2. เงินดีไหม 3. งานหนักไหม 3 ปัจจัยนี้เอามาจากประสบการณ์ตัวเอง  ทั้งจากที่ตัวเองเคยเป็นเด็กล้างจาน  และจากที่ตัวเองเคยคุมคนงาน ตอนนี้รู้ดีว่างานตัวเองหนัก  ก็จะพยายามให้ปัจจัย 2 ข้อแรกเข้ามาทดแทน  คือเราทำตัวเป็นเจ้านายที่ดี และพยายามเลี้ยงลูกน้องที่อยู่กับเราให้เต็มอิ่ม แต่ขนาดนี้ยังมีคนไม่พอใจเลย  เฮ้ออออออ จากคุณ : สิงห์เหนือ...เสือสำอาง - [ 23 พ.ค. 49 08:41:15 ]

ความคิดเห็นที่ 44 ความพอใจของมนุษย์ไม่มีหรอกพี่สิงห์ฯ คนเราพอได้คืบมักเอาศอกกันทุกคนหละ ถ้าลดได้คงเข้าวัด เข้าป่ากันหมดแล้ว... เวลาอ่านคนเก่งๆ ถกกันนี่มึนดีแฮะ คิดตามไม่ทัน :) จากคุณ : Ace striker - [ 23 พ.ค. 49 11:29:27 ]

ความคิดเห็นที่ 45 แง่ว... โกเห็นผมเป็นนักทฤษฎีหรือเนี่ย... ผมเอาทฤษฎีมาคุย ก็ผิดกับหัวกระทู้นะซิครับ ผมขอยกตัวอย่างที่ทำจริง แต่อ้างอิงทฤษฎีดีกว่าครับ... สมัยผมเริ่มทำงานเป็นโปรแกรมเมอร์ ซึ่งสมัยนั้นจะเขียนเกี่ยวกับ Stock Control กันเยอะมากๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโปรแกรมเป็นชุดๆ ที่ใช้ควบคุมการทำงาน เหมือน ERP ปัจจุบันแต่โปรแกรมไม่ครอบคลุมเหมือนตอนนี้... ตอนเขียนโปรแกรมไม่เข้าใจหรอกว่า จริงๆแล้วเขาเอาไปใช้ทำอะไร แต่เวลาเขียนไปเรื่อยๆ ก็เริ่มรู้แล้วว่า สต๊อกสินค้า เป็นอะไรที่สำคัญมาก เพราะเกี่ยวกับเงินลงทุนของเจ้าของจริงๆ ในตอนนั้นเขียนให้โรงงานผลิตเสื้อผ้าขายในห้างสรรพสินค้า ต้องควบคุมจำนวนสินค้าแต่ละรุ่นในแต่ละห้าง รวมทั้งจำนวนในสต๊อกกลางด้วย ไม่เพียงเท่านั้น ยังต้องเขียนโปรแกรมที่ควบคุมการผลิต มันก็เลยเถิดไปยัง สต๊อกสินค้าวัตถุดิบ แถมบริษัทฯ นี้ ขายทุกอย่างที่ขวางหน้า สต๊อกวัตถุดิบเอง ยังสามารถแบ่งขายได้อีก เป็นโปรแกรมที่สนุกมากๆ เพราะใช้เวลาเขียนนานมาก ออกจาก Software house แล้ว เจ้าของกิจการยังตามไปให้เขียนต่อเลย เมื่อทำไปผมพบว่า รายงานสต๊อกสินค้าแต่ละห้างนั้น จะบอกได้เลยว่า สินค้าใดขายดี สินค้าใดขายไม่ดี เมื่อจัดเรียงตามห้างตามสินค้าแล้ว ก็มองเห็นว่า สินค้าบางตัวเหมาะกับบางห้าง แต่ในสินค้าตัวเดียวกัน กลับขายไม่ดีกับอีกบางห้าง บางครั้งลดราคาโปรโมชั่น ในบางที่กลับขายได้ดีขึ้น แต่บางที่กลับขายไม่ดี มันมีตัวเลขมากมาย และ วิธีการมองมากมาย เพื่อให้การสนับสนุนแก่ผู้บริหารว่า ควรจะจัดการเช่นใด ควรจะโยกสินค้าใด เข้าไปยังห้างใด หรือ ห้างใดต้องส่งสินค้าชนิดใดไปเพิ่มแล้ว เพราะว่า ถ้าไม่ส่งอาจจะสินค้าไม่มีขายได้ บางครั้งสินค้าผลิตไม่ทัน ก็โยกเอาในห้างที่ขายไม่ดีไปยังห้างที่ขายดี แล้วสามารถประเมิณได้เลยว่า จะใช้เวลาเท่าใดในการผลิตสินค้าชิ้นนั้นๆ ให้ได้จำนวนพอเพียงต่อความต้องการ ในการจำหน่ายแต่ละชิ้นแต่ละประเภท นอกจากนี้ การขายสินค้าของพนักงานขายตามห้างแต่ละคน ก็จะบอกได้ว่า พวกเขาถนัดขายสินค้าประเภทใด แปลกที่เวลาย้ายพวกเขาไปยังห้างอื่นๆ พวกเขาบางคนก็สามารถขายสินค้าประเภทนั้นได้ดี ในขณะที่บางคนไม่สามารถขายสินค้าที่ตัวเองถนัด และ กลายเป็นคนทำงานไม่ได้ผลงานก็มี ทำให้ผู้บริหารมองเห็นถึงศักยภาพของแต่ละคนว่า เก่งในการขายสินค้าอะไร หรือ เก่งในการขายที่ใด ก็จัดวางพวกเขาไว้ในตำแหน่งที่เหมาะสมกับพวกเขา ประสบการจากการเขียนโปรแกรมชุดนี้ ทำให้ผมซึ้งกับสต๊อกสินค้าว่า มันเป็นสิ่งจำเป็น ไม่เพียงแต่สต๊อกสินค้า ในแต่ละส่วนของธุรกิจ ถ้ามีการตรวจวัด และ เก็บรวบรวมข้อมูลที่ดีแล้ว สามารถนำมาวิเคราะห์ เพื่อการบริหาร การจัดการได้อย่างดี ซึ่งในสมัยนั้น ผู้บริหารงานของแต่ละบริษัทฯ ไม่ว่าใหญ่หรือเล็ก มัวแต่มองทางตัวเลขทางบัญชีอย่างเดียว จนละเลยเรื่องการจัดการทำให้หน้าบ้านดี แต่หลังบ้านไม่ดีเสียส่วนใหญ่ เรื่องนี้ไปบอกให้ใครฟังเขาก็หาว่าผมคิดมากเกินไปหรือเปล่า แต่ปัจจุบันนี้ แต่ละคนกลับมุ่งไปเรียน ไปศึกษา KPI หรือ BSC เพื่อกลับมาพัฒนาองค์กร ทั้งๆที่เป็นแนวคิดเก่าสำหรับผมไปเสียแล้ว เพราะผลจากการพัฒนาโปรแกรมชุดนี้... ผมได้หลักการต่างๆจากการวิเคระห์ระบบ และ เขียนโปรแกรมให้กับแต่ละองค์กร ซึ่งความเป็นจริงของการทำงานแล้ว ถ้าพวกเราสังเกตุ และ จับจุดให้ได้ว่า จริงๆแล้ว งานของเรานั้นสอนอะไรเราบ้าง เราจะได้ประสบการณ์หรือแนวความคิดที่ดี จากการทำงานของเราให้ดี ผมเลยสร้างกฎให้ลูกน้องผมว่า "ไม่ได้ ไม่มี ไม่ดี ไม่ได้  ต้องได้ ต้องดี ต้องมี ต้องได้" บางคนก็เข้าใจบางคนก็ไม่ใส่ใจ แต่ถ้างานที่ผมทำ ประสบการณ์ของผมสอนให้ผมว่า "ต้องทำให้ดีกว่า ดีที่สุด" งานที่ออกมาแต่ละงานจึงจะค่อนข้างสมบูรณ์ และ ผุ้ใช้งานรายงานที่ผมสร้างนั้นส่วนใหญ่ จะมองเห็นภาพในมุมอื่นๆได้มากกว่า สิ่งที่เขาต้องการเสมอๆ ทำให้เกิดความพึงพอใจของผุ้ใช้เสมอ สรุปก็คือ ผมได้ประสบการณ์จากการทำงานจริง ได้ประสบการณ์จากการวิเคราะห์สิ่งที่ผมทำ ตั้งใจทำ และ ทำให้ดีมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และ ให้มากกว่าผุ้รับต้องการ มันถึงทำให้คนรอบข้างยอมรับ ทั้งๆที่จริงแล้ว ผมเป็นเพียงคนธรรมดาที่ไม่มีอะไรเลย... จากคุณ : Wiboon Joong (wbj) - [ 23 พ.ค. 49 20:22:58 ]

ความคิดเห็นที่ 46 บอกแล้วว่า....จุ่งมีอะไรดีๆมาแจมแน่นอน..นับว่าเป็นการตั้งทฤษฏีจากการปฏิบัติจริงๆ.. ระบบไอที มีบทบาทมากในการทำการค้า...เริ่มจากการบริหารระบบสต็อคแบบจุ่งพูด จนมาถึงระบบ POS  หน้าร้านซึ่งทำให้การควบคุมสต็อคและการทำบัญชีได้เข้าระบบออนไลน์ครบวงจร...ปัจจุบันยิ่งมี ADSL เข้ามาเกี่ยวข้องยิ่งทำให้การค้าแบบเครือข่าย สามารถควบคุมได้ดีขึ้น เรียกว่า อยู่ กท เปิดจอดูการเคลื่อนไหวหน้าจอที่ต่างจังหวัดเรียลไทม์เลย นับว่า วันนี้ระบบไอทีของค้าปลีกไปทันสมัยมากๆ..... การทำงาน..หากคนทำงานมีจิตสำนึกแบบบจุ่งคือ พยายามพัฒนางานพัฒนาตนเองให้เก่งขึ้นให้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น องค์กรนั้นก็ต้องเจริญก้าวหน้าและตนเองก็นับวันเก่งขึ้น อันนี้เป็นเยี่ยงอย่างให้คนรุ่นหลังๆได้ดี...ชอบสโลแกนที่จุ่งคิด อ่านแล้วทำให้มุ่งมั่นดี ยืมไปใช้ด้วยนะ... เห็นด้วยกับคำว่า .."ทั้งๆที่จริงแล้ว ผมเป็นเพียงคนธรรมดาที่ไม่มีอะไรเลย... "เพราะคนเราเมื่อก้าวเดินส่วนใหญ่จะเริ่มต้นเท่าๆกัน แต่ชนะกันที่ความมุ่งมั่น การใช้ปัญญา และการมีน้ำใจ หากมี 3 ข้อนี้เป็นฐานคนๆนั้นก็เติบโตก้าวเป็นผู้นำได้ ...ก็จากการคิดว่า เป็นคนธรรมดาๆนี่แหละ.... จากคุณ : คนอุบล - [ 24 พ.ค. 49 07:24:49 ]