การเติบโตของสตาร์บั๊คทำลายคุณค่าของแบรนด์ได้อย่างไร





การที่สตาร์บั๊คประกาศว่าจะปิดสาขากว่า 600 แห่งในอเมริกาเป็นการยอมรับที่ช้าไปเสียหน่อยว่าการเติบโตของธุรกิจย่อมมีขีดจำกัด

กุมภาพันธ์ 2550 บันทึกภายในที่รั่วไหลแผ่นหนึ่งซึ่งเขียนโดย โฮเวิร์ด ชูลท์ส แสดงให้เห็นว่าเขายอมรับว่าได้เกิดปัญหาจากกลยุทธ์การสร้างความเติบโตของตนเอง นั่นก็คือ การเป็นร้านที่ไม่มีจิตวิญญาณดั้งเดิมเหลืออยู่ต่อไปและไม่สะท้อนการเป็นร้านในเครือข่ายเดียวกันอีกต่อไป ซ้ำยังต้องเผชิญกับการเติบโตของร้านข้างเคียงจำนวนมาก สตาร์บั๊คพยายามสร้างคุณค่าโดนผ่านนวัตกรรมต่างๆ เช่น อินเทอร์เน็ตความเร็วสูง สร้างและขายเพลงของร้านตนเอง เร็วๆ นี้ สตาร์บั๊คได้พยายามกลับมามุ่งเน้นคุณภาพกาแฟของตนอีกครั้ง แต่วิธีเหล่านี้ไม่ได้แก้ปัญหาพื้นฐานที่คั่งค้างอยู่ ซึ่งก็คือสตาร์บั๊คเป็นร้านขนาดยักษ์ที่ต้องการขายของแพงๆ ซึ่งไม่ได้พิเศษกว่าร้านอื่นอีกต่อไปแต่อย่างใด

ถ้าไม่ลดราคา ซึ่งหมายถึงการปรับลดค่าใช้จ่ายอื่นๆ แล้ว ก็ต้องลดจำนวนสินค้าประเภทอื่นๆ เพื่อที่จะกู้ภาพลักษณ์เดิมของแบรนด์คืนมา หากว่าการปิดร้านกว่า 600 แห่งเป็นขั้นตอนแรกของการปรับลดขนาดองค์กร บางทีแล้วน้อยไปก็ยังถือว่ามากกว่าด้วยซ้ำในวงการการตลาด

โฮเวิร์ดพยายามนำกาแฟดีและเสน่ห์ร้านกาแฟแบบอิตาเลียนเข้าสู่ตลาดอเมริกา วอลสตรีทมองว่าคนเข้าร้านสตาร์บั๊คกันมากจนเป็นเสมือนที่อยู่แหล่งที่สามต่อจากบ้านและที่ทำงานแล้ว การเปิดสาขาใหม่และการออกสินค้าใหม่ทำให้หุ้นพุ่งอย่างฉุดไม่อยู่ แต่ไม่ช้าก็เร็ว การมองแต่เพียงความเติบโตด้านรายรับในทุกๆ ไตรมาสกลับเป็นตัวทำลายสตาร์บั๊คลง ด้วยเหตุผล 3 ประการ ดังนี้

ประการแรก ลูกค้าเก่าๆ ที่ชื่นชอบบรรยากาศเหมือนคลับและได้พักผ่อนกับกาแฟแก้วโปรดกลายเป็นคนส่วนน้อยไปเสียแล้ว เพราะเมื่อขยายกิจการ สตาร์บั๊คก็ต้องบริการลูกค้าที่ต้องการความรวดเร็วมากกว่าลูกค้าที่ต้องการนั่งละเมียดละไมกับฝีมือของคนชงกาแฟ ถึงสตาร์บั๊คจะสร้างร้านในรูปโฉมใหม่เพื่อเอาใจลูกค้ากลุ่มที่สองโดยไม่ทำลายกลุ่มแรก แต่ลูกค้าเก่าๆ กลับหันไปหาร้านอื่น เช่น พีทซ์ คาริบู หรือร้านหรูอื่นๆ แทน

ประการต่อมา สตาร์บั๊คออกสินค้าใหม่ๆ มาเพื่อดึงดูดลูกค้า แต่การดำเนินกลยุทธ์เช่นนี้เป็นการทำลายเอกลักษณ์ดั้งเดิมลง สตาร์บั๊คยังได้ท้าทายคนชงกาแฟที่ต้องต่อสู้กับเมนูที่ซับซ้อนมากขึ้น ถึงจะมีลูกค้าที่คิดสูตรตามใจชอบอยู่กว่าครึ่ง แต่คนชงกาแฟซึ่งมีทักษะและความรักกาแฟอย่างมากกลับไม่มีเวลาสนทนากับลูกค้าอีกต่อไป ภาพลักษณ์ของแบรนด์ตกต่ำลงเพราะลูกค้าต้องรอนานมากขึ้น นอกจากนี้ราคากาแฟที่สูงลิบก็ดูสมเหตุสมผลน้อยลงเมื่อเทียบกับการที่แมคโดนัลด์และดังกินโดนัทปรับปรุงกาแฟที่ราคาถูกกว่าให้มีรสดึงดูดลูกค้ามากขึ้น

ประการสุดท้าย การเปิดสาขาใหม่ๆ และการออกสินค้าใหม่ๆ สร้างความเติบโตแค่เพียงผิวเผินเท่านั้น เพราะกลยุทธ์เหล่านี้ทำให้ผู้บริหารระดับสูงไม่อาจมองเห็นการปรับปรุงยอดขายในร้านหนึ่งๆ ได้ ปกติแล้วผู้จัดการร้านต้องรักษาลูกค้าประจำและเพิ่มยอดขาย แต่การเปิดสาขาใหม่ๆ เพิ่มทำให้ประสิทธิภาพตรงนี้ลดลง สุดท้ายแล้ว ก็ถึงจุดอิ่มตัวและการห้ำหั่นกันเองไม่เพียงแต่ทำลายคุณภาพของแบรนด์แต่ยังกระทบถึงคุณธรรมของผู้จัดการร้านอีกด้วย

ปัญหาต่างๆ จะไม่เกิดขึ้นหากสตาร์บั๊คไม่ก้าวสู่ตลาดหุ้นและเติบโตด้วยอัตราที่ดูแลได้ดีกว่านี้ เพื่อรักษาความเป็นสินค้าหรูหราและการเป็นบริษัทมหาชนเป็นเรื่องท้าทายยิ่ง ร้านทิฟฟานีก็เจอปัญหานี้เช่นเดียวกัน นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมปราดาจึงเป็นสินค้าที่คนในครอบครัวบริหารหรือบริหารโดยนักลงทุนเอกชน ร้านเหล่านี้จะดำเนินกิจการเล็กๆ เช่นนี้โดยคงภาพหรูหราและความพิเศษของสินค้าต่อไปได้โดยส่งสินค้าไปเฉพาะบางสาขาตามเมืองใหญ่ๆ เท่านั้น