 |
ความคิดเห็นที่ 1 |
Network Factory
แนวคิดนี้หากจะกล่าวอย่างเป็นระบบขึ้นจากนั้น ก็คงต้องอ้างข้อเขียนชิ้นหนึ่ง ซึ่งเป็นการ “ตีความ” สาระที่ธนินท์กล่าวอย่างคร่าวๆ ครั้งแรกเมื่อเดือนมีนาคม ปีที่แล้ว “แนวคิดสอดคล้องกับแนวคิดของการบริหารกิจการเครือข่ายอันกว้างขวางของซีพี จะโดยมีการวางยุทธ์ศาสตร์ธุรกิจใหม่ที่ลึกซึ้งหรือไม่ก็ตาม แนวความคิดใหม่ของกลุ่มซีพี ที่ขยายความโดยธนินท์ เจียรวนนท์ ว่าด้วยแผนการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกต์ในการบริหารองค์กรโดยรวม มีร่องรอยของความพยายามในการปรับยุทธ์ศาสตร์องค์กร ภายใต้แรงบีบคั้นครั้งสำคัญทีเดียว
หนึ่ง-ซีพีกำลังเดินแผนการสร้างองค์กรธุรกิจเครือข่าย (Networked corporation) โดยแต่ละหน่วยในเครือข่ายเกื้อกูลกันไปมา ซึ่งมิใช่โมเดลการแตกตัวทางธุรกิจตามแนวตั้ง และแนวนอนอีกต่อไป กลุ่มซีพีมีอุตสาหกรรมอาหารเป็นฐานที่เข้มแข็ง มีเครือข่ายการผลิต การตลาด กระจายไปทั่วภูมิภาค เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และจีนแผ่นดินใหญ่ เป็นร้อยๆ แห่ง ดูเหมือนว่ากลุ่มนี้พยายามให้การบริหารงานที่อิสระจากกัน ในแต่ละหน่วยจากเดิมนั้น มาเชื่อมกัน แชร์ทรัพยากรต่างๆ ร่วมกัน ภายใต้การบริหารงานที่มีทิศทางร่วมกันเกื้อกูลกันอย่างเต็มที่
สอง-เป็นความพยายามอย่างเป็นรูปเป็นร่างให้ฐานอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งเป็นฐานธุรกิจเก่าแก่ เชื่อมกับเครือข่ายค้าปลีกสมัยใหม่ ซึ่งมีโมเดลชัดเจน ในเมืองไทยจากการขยายตัวนับพันแห่งของร้าน 7-Eleven โดยเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อการจัดการข้อมูลการบริหาร การค้าอย่างมีประสิทธิภาพ การค้าแบบใหม่นี้จะทำให้อุตสาหกรรมอาหาร ที่มีเครือข่ายกว้างขวาง มีตลาดที่เข้าถึงผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้น เป็นเครือข่ายที่ทรงพลัง เมื่อกลางปีที่ผ่านมาซีพีได้จ้าง McKinsey Company ที่ปรึกษาด้านการจัดการ มาให้คำปรึกษาในการปรับโครงสร้างกิจการ ซึ่งธนินท์กล่าวว่า “บริษัทกำลังศึกษา ถ้าบริษัทจะก้าวทันต่อโลก เราต้องเข้าใจว่าในโลกนี้บริษัทที่ทันสมัยเขาทำอะไร ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เราจึงจ้างบริษัทที่ปรึกษาขึ้น เหมือนกับเราตรวจเซ็กร่างกายทุกส่วนว่า เรามีอะไรที่ต้องปรับปรุงแก้ไข แล้วเราต้องทำอย่างไรจึงจะก้าวเข้าสู่ศตวรรษใหม่”
การปรับโครงสร้างที่เริ่มปรากฏรูปร่างชัดเจนขึ้นเมื่อรวมกิจการด้านเกษตร ต่างๆ มาอยู่ภายใต้การบริหารของบริษัทเดียว – บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ อาหาร (CPF) โดยประกาศอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 17 ธันวาคม 2542 พร้อมสโลแกนว่าจะเป็น “Kitchen of the World” ซึ่งแม้แต่สำนักข่าว ซิงหัว (Xin-Hua News Agency) ของจีนแผ่นดินใหญ่ ยังให้ความสำคัญกับข่าวนี้ แผนการหนึ่งในแผนการปรับโครงสร้างกิจการนี้
ธนินท์ยอมรับว่าจะต้องลงทุนอีกหลายร้อยล้านบาท เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลธุรกิจทั้งหมดมาอยู่ร่วมกัน ซึ่งเขาเรียกว่าศตวรรษของข้อมูลข่าวสาร “เวลานี้ทำแล้ว จะให้ละเอียดถึงขั้นว่าเราส่ง (ข้อมูล) ไปที่ไหน ข้อมูลตัวไหนจะให้ใครดู ตอนนี้ทุกโรงงานมีหมดเพียงแต่ยังไม่ได้ Link เท่านั้น กำลังวางระบบอยู่ โดยจ้างคนทำอยู่ ต่อไปตื่นเช้าขึ้นมาดูคอมพิวเตอร์ไม่กี่ตัว ผมจะรู้ว่าธุรกิจซีพีจะมีอะไรเกิดขึ้น” เขากล่าวอย่างเชื่อมั่น และเป็นที่คาดกันว่า “ข้อมูล ” ทั้งหลายจากกิจการทั่วโลกของซีพี ตามแผนการจะมารวมศูนย์ ที่ตึกเทเลคอมทาวเวอร์แห่งนี้ ซึ่งเป็นอาคารที่พร้อมด้วยเครือข่ายชั้นดี ข้อมูลที่ว่าคงไม่ใช่ข้อมูล เพื่อการจัดการโรงงานที่กระจายอยู่ทั่วโลกเท่านั้น ที่สำคัญก็คือ ข้อมูลจะมีเป้าหมาย เพื่อการขายสินค้าให้มากขึ้น ธนินท์บอกว่าระบบข้อมูลที่ว่า จะจัดระบบแล้วเสร็จภายในปี 2543 นี้ นั่นคือ การพัฒนาจาก Network Factory ไปสู่ Network Marketing Network Marketing
การปรับโครงสร้าง CPF ที่ผ่านมา ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง และความคิดครั้งใหญ่ของซีพีอีกครั้งหนึ่ง ภายใต้สถานการณ์ ที่บีบบังคับให้ต้อง Rethink ซึ่งมิใช่ภาพกว้างๆ อย่างที่พูดๆ กันว่าซีพีกลับมาให้ความสำคัญกับธุรกิจการเกษตรมากขึ้น ซึ่งถือเป็นธุรกิจเดิมที่มีความสามารถในการแข่งขัน (Core Competence) โดยพยายามขายหรือลดบทบาทในกิจการที่ไม่เกี่ยวข้องลงเท่านั้น
หนึ่ง – ซีพี ซึ่งถือเป็นธุรกิจไทยธุรกิจแรกๆ ที่มีความสัมพันธ์กับประชาคมเศรษฐกิจโลกมากที่สุดรายหนึ่ง ถูกเรียกร้องเสมอมาให้เปิดเผยข้อมูลตัวเองมากขึ้น ยิ่งเมื่อหลายกิจการถูกแยกย่อยอย่างไม่เป็นระบบเท่าที่ควร ในช่วงที่ผ่านมา เข้าตลาดหุ้นในต่างประเทศ ทั้งฮ่องกง, ไต้หวัน, ลอนดอน และนิวยอร์ก ข้อเรียกร้องนี้จึงดังขึ้นๆ แต่อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์ปกติ ซีพีก็ไม่ได้ฟังเสียงเหล่านั้นมากนัก มีเพียงพยายามหาคำตอบเฉพาะหน้าเป็น เรื่องๆ ไป ขณะนั้นซีพีมุ่งสร้างโครงสร้าง เพื่อการบริหารของตนเองเท่านั้น มิใช่ตอบสนองความ “โปร่งใส” ตามสไตล์ครอบครัวธุรกิจเอเชีย แต่เมื่อสถานการณ์วิกฤติ ความต้องการ “เงิน” จากต่างประเทศโดยเฉพาะจากตะวันตกมีมากขึ้น ซีพีจึงต้องปรับตัวในแง่นี้ เพื่อจัดองค์กรให้มีความชัดเจนมากขึ้น เป็นกลุ่มธุรกิจที่มีลักษณะที่แน่ชัด ไม่สับสน ทั้งนี้เพื่อจะได้แสวงหาเงินทุน รวมทั้งทำให้หุ้นของซีพีในตลาดหุ้นหลักของโลกขึ้น โดยเฉพาะการแสวงหาเงินทุนจากตะวันตกได้มากขึ้น” บริษัท (ต่างๆ) ไม่ได้ยุบ แต่เอามาอยู่ใต้ CPF เพื่อให้คนติดภาพ CPF ว่าเป็นเรื่องอาหาร ทำให้คนที่จะมาลงทุนโดยเฉพาะกองทุน เราจะแยกให้ชัดออกไป” ธนินท์ เจียรวนนท์ ยอมรับเรื่องนี้อย่างตรงไปตรงมา ในกรณี CPF ซึ่งเชื่อกันว่า คงไม่ใช่ธุรกิจอาหารเท่านั้น ที่ต้องทำแต่เผอิญธุรกิจอาหารของซีพี มีการจัดองค์กรอย่างสับสนที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับกลุ่มทีเอ ซึ่งมีฝรั่งถือหุ้นแต่ต้น ความจำเป็นต้องชัดเจนจึงถูกกำหนดมาก่อน วงการเชื่อกันว่าซีพีกำลังทำตัวเองให้ “โปร่งใส” มากขึ้นๆ เป็นลำดับจากนี้ โดยเฉพาะการจัดการกับโครงสร้างบริหารใหม่ ปรากฏการณ์ที่ CPF ทำให้นักลงทุนเริ่มแยกซีพีออกเป็น 2 ซีกหลักๆ แล้ว โดยเริ่มมองเห็นแล้วว่าธุรกิจอาหาร ที่บรรดา “ทายาท” ของเจียรวนนท์รุ่นใหม่ไม่เข้าไปยุ่งนั้น มีรูปร่างการจัดการที่แน่ชัดมากขึ้น ประเสริฐ พุ่งกุมาร ซึ่งถูกแต่งตั้งให้เป็นประธานกรรมการบริหาร CPF นั้น คาดกันว่าจะมาแทน ธนินท์ เจียรวนนท์ ในไม่ช้า ขณะที่ดร.ชิงชัย โลหะวัฒนกุล “ดร.หลิน” เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ CPF ” ที่ผ่านมาการวางตัวกรรมการที่ไขว้กันไปหมด กับกิจการที่ถือหุ้นอย่างไม่มีสัดส่วน ทำให้ตลาดหุ้นต่างประเทศไม่เข้าใจ เรื่องราวนี้เคยถูกตั้งข้อสงสัยมาจากตลาดหุ้นในฮ่องกงครั้งหนึ่งแล้ว” ผู้รู้เรื่องเล่าให้ฟัง
โครงสร้างใหม่ในประเทศไทย ที่รวมบริษัททั้งหลาย ที่เกี่ยวข้องกับการเกษตรเข้ามาอยู่ใต้บริษัทเดียว มีความแตกต่างจากโครงสร้าง ที่ผ่านมา ที่เน้น การบริหารมากกว่าความชัดเจนในเรื่องโครงสร้าง “ผลประโยชน์ธุรกิจ” ก็คือ CPF จะเข้าถือหุ้นข้างมากกิจการเกษตรทั้งหมดในประเทศไทย ส่วนใหญ่จะ เป็น 100% จากนั้น กิจการที่อยู่ในตลาดหุ้น อื่นๆ ก็จะถอนออกจากตลาดหุ้นหมด เพื่อให้นักลงทุนดูเฉ พาะ ที่ CPF เท่านั้น งบการเงินใหม่จะ Consolidate มีภาพ ที่ชัดเจนมากสำหรับธุรกิจอาหารของซีพีในประเทศไทยจากนี้ไป จากแนวความคิดการบริหารการเงิน บุคลากร และสิ่งร่วมต่างๆ จะอยู่ที่ CPF ซึ่งแต่เดิมอยู่บริษัทเครือเจริญโภคภัณฑ์ (CPG) ดังนั้น บทบาทของ CPG ซึ่งไม่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ก็คงเป็น Holding Company ในลักษณะบริษัทลงทุนเท่านั้น ต่อไป โมเดลธุรกิจใหม่คาดกันว่า ก็คงจะขยายต่อไปในประเทศอื่นๆ ด้วยในไม่ช้านี้ ความชัดเจนยังเกิดขึ้นกับพนักงานซีพีหลายหมื่นคนด้วยว่า อะไรกำลังเกิดขึ้น “ลูกหม้อ” รุ่นบุกเบิกกำลังเข้ามามีบทบาทอย่างเต็มที่ โดยดูว่าธนินท์กำลังจะถอยห่างจากธุรกิจหลักด้วยความมั่นใจมากขึ้น ประเสริฐ พุ่งกุมาร ทำงานบุกเบิกซีพีมาแต่ต้น ในฐานะ “ลูกเขย” เจียรวนนท์ ทำงานมาค่อนชีวิตมีอายุงานเกือบ 50 ปี มีบทบาทเป็นรองธนินท์มายาวนาน จึงสมควรจะขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุด เพียงแต่วัยของเขามาก จะทำงานบริหารต่อไปได้ไม่มากนัก ชิงชัย เป็นชาวไต้หวัน จบการศึกษาด้านเคมีเกษตร นับได้ว่าเป็นคนรุ่นบุกเบิกธุรกิจครบวงจรของซีพี ที่มีการศึกษามากที่สุด (อายุงานในซีพี 37 ปี) และมีส่วนสำคัญทำให้ธุรกิจอาหารสัตว์ของซีพีพัฒนาไป งานวิชาการ งานค้นคว้าใหม่ๆ ดร.หลินจะมีบทบาทเสมอ “ความโปร่งใส” และแยกกิจการที่แตกต่างกันออกชัดเจนนี้ เป็นอิทธิพลความคิดโดยตรงจากโมเดลของธุรกิจตะวันตก โดยเฉพาะสหรัฐฯ Mc Kinsey ที่ปรึกษาให้คำปรึกษาทำนองนี้กับเครือซิเมนต์ไทยมาแล้ว ซึ่งผู้บริหารเครือซิเมนต์ไทยยอมรับในอิทธิพลความคิดนี้ โดยให้เหตุผลว่า “Market Driven” นั้น ความจริงก็คือ ความต้องการเงินทุนจากตะวันตกนั่นเอง
สอง-คำว่าธุรกิจอาหาร และ “Kitchen of the World” มีความหมายมาก ทีเดียวในเชิงความคิด ในช่วงหลายสิบปีมานี้ซีพีให้ความสำคัญในด้านการผลิต เพื่อสร้างอำนาจการผลิตลักษณะครบวงจร ให้มีพลังในการแข่งขัน เข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคในลักษณะครอบงำ ต่อมาก็ขยายโมเดลการดำเนินธุรกิจการผลิต “ครบวงจร” ในลักษณะภูมิศาสตร์มากขึ้น จนกลายเป็นเครือข่ายอันยิ่งใหญ่ โดยเฉพาะในเอเชียตะวันออกและจีนแผ่นดินใหญ่ ซึ่งตรงกับแนวคิดใหม่ของธุรกิจยักษ์ใหญ่ระดับโลก ที่พยายามจัดความสัมพันธ์ระหว่างกิจการ ต่างๆ ในภูมิภาคโดยเรียกว่า Regional Organization เชื่อมโยงการผลิตการตลาดเข้าด้วยกัน โดยเฉพาะสินค้าคอนซูเมอร์ ซึ่งนับวันซีพีก็กำลังพัฒนาตนเองเป็นธุรกิจคอนซูเมอร์มากขึ้นๆ จากนี้ความคิดกำลังพัฒนาไปสู่การผลิตสินค้าสำเร็จรูป (โดยเฉพาะสินค้า ที่มีแบรนด์เนมของตัวเอง) มากขึ้น มีผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะตลาดมากขึ้นอย่างหลากหลายมาก โดยมุ่งไปที่ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้น การสร้างเครือข่ายการตลาดจึงเป็นความจำเป็นขั้นใหม่ของซีพีจากนี้ไป สิ่งที่ซีพีกำลังทำเรียกว่า Supply Chain Management พูดง่ายๆ ซีพีกำลัง “เคลื่อนย้าย”(Shift) จากผู้ผลิตที่มีเครือข่ายการผลิตอาหารระดับโลกรายหนึ่ง มาสู่การสร้างและบริหารเครือข่ายการขายอาหารของโลกอย่างเป็นจริงเป็นจัง ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ครอบคลุมมากขึ้น ที่สำคัญไม่มี “ตลาดใหม่” หรือ “พื้นที่ใหม่อันบริสุทธิ์” ให้ซีพีเจาะเข้าไปอีกแล้ว บทเรียนในประเทศจีนกำลังบอกเช่นนั้น “ธุรกิจการเกษตรขนาดใหญ่ในจีนของซีพีกำลังประสบกับปัญหาเดิมๆ หลายประการ ซีพีนั้นมีทั้งธุรกิจที่เป็นธุรกิจร่วมทุน หรือเป็นของซีพีเอง หรือธุรกิจอื่นๆ ในมณฑล 28 แห่งจากมณฑลทั้งหมด 31 แห่งทั่วประเทศ รวมมูลค่าทรัพย์สินทั้งสิ้น 1,800 ล้านดอลลาร์ ธีรยุทธ์ พิทยาอิสระกุล ประธานธุรกิจการเกษตรของซีพีกล่าวว่า ธุรกิจร่วมทุนด้านสัตว์ปีกในจีนเพียง ธุรกิจเดียวก็มีรายได้ถึง 2,500 ล้านดอลลาร์ แต่กระนั้น ส่วนต่างของผลกำไร ในธุรกิจดังกล่าวก็มีน้อยมาก คือ เพียง 5% เท่านั้น ดังนั้น แรงกดดันต่อราคาสินค้าประเภทนี้สามารถส่งผลกระทบต่อฐานการผลิตได้อย่างง่าย ดาย บริษัท Shanghai Dajiang ซึ่งตั้งอยู่ที่เมืองเล็กๆ ในแถบชานเมืองชื่อ Songjiang ก็กำลังประสบปัญหาเดียวกัน ทางบริษัทได้ลดราคาอาหารสัตว์ถึง 2 ครั้งในปีนี้เนื่องจากต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างดุเดือดในท้องถิ่นจากคู่ แข่ง อย่าง Hope Group จากมณฑลเสฉวน รายได้ในครึ่งแรกของปี 1997 ของบริษัทลดลงถึง 22%” (Business Week, October 1997)
| จากคุณ |
:
Ii'8N 
|
| เขียนเมื่อ |
:
8 ส.ค. 53 21:46:43
|
|
|
|
|
