PANTIP.COM : I12536201 ถ้าจะเล่นแนว VI กับCPF ซื้อด้วยพื้นฐานอย่าซื้อด้วยอารมณ์ [หุ้น]

ความคิดเห็นที่ 8

ซีพีเอฟรุกใหญ่ ครองตลาดอาหารครึ่งโลก
Submitted by info on Thu, 2012-02-09 00:00
๐ ซีพีเอฟตั้งเป้าเป็นผู้นำโลกด้านอาหารครบวงจรใน 5 ปี
๐ กวาดตลาดลูกค้าครึ่งโลก
๐ เผยไต๋ซื้อกิจการในจีน- เวียดนาม ต่อยอดธุรกิจ
๐ รุกหนักเตรียมคนรองรับการเติบโต

เริ่มจากราคาหุ้นเคลื่อนไหวอย่างหวือหวาในช่วงต้นปี และปรากฎภาพการเข้าซื้อกิจการในจีนและเวียดนาม ฉายให้เห็นภาพชัดเจนของจังหวะก้าวครั้งใหญ่ของซีพีเอฟ เพื่อขึ้นไปสู่ผู้นำในธุรกิจอาหารครบวงจรใน 5 ปี

๐ กลยุทธ์ก้าวกระโดด

อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือซีพีเอฟ อธิบายและตอกย้ำกับ “ผู้จัดการ 360องศารายสัปดาห์” ว่าการควบรวมบริษัทต่างๆ ในประเทศนั้นมีความตั้งใจมานานแล้ว เพราะเป็นธุรกิจที่คล้ายกัน คืออยู่ในธุรกิจอาหารสัตว์ (Feed) ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ (Farm) และอาหาร (Food)

ทั้งนี้ การซื้อ CPV ซึ่งเป็นธุรกิจเกษตรครบวงจรในเวียดนาม และ CPP เป็นบริษัทอาหารสัตว์ในจีน ที่อยู่ภายใต้บริษัทเจริญโภคภัณฑ์ ซึ่งเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่ฮ่องกง เพื่อทำธุรกิจในจีนและเวียดนาม เป็นการสร้างธุรกิจและขยายให้เติบโต เพราะทันทีที่ซื้อมาทำให้ธุรกิจของซีพีเอฟเติบโตทันทีถึง 50% ทั้งยอดขายและกำไร ซึ่งการซื้อ CPP ในต่างประเทศจะตอบโจทย์การเป็นครัวของโลกได้ชัดเจนมาก เพราะการซื้อธุรกิจในประเทศจีนซึ่งมีประชากร 1,300 ล้านคน และการซื้อธุรกิจในเวียดนามซึ่งมีประชากรถึง 90 ล้านคน เท่ากับว่าซีพีเอฟเข้าถึงผู้บริโภคทันที 1,400 ล้านคน

หลังการซื้อกิจการในสองประเทศนี้แล้ว ซีพีเอฟตั้งเป้ารายได้ว่าจะเติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องปีละ 15% หรือมียอดขายเพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว เป็น 600,000 ล้านบาท ภายในช่วง 5 ปีนับจากนี้ โดยมั่นใจว่าปี 2555 นี้ จะมีรายได้ 320,000 - 330,000ล้านบาท หรือเติบโตขึ้น 50% จากปี 2554 ที่คาดว่าจะมีรายได้ 210,000 ล้านบาท ซึ่งในไตรมาสแรกของปีนี้จะเริ่มรับรู้รายได้จากการเข้าซื้อกิจการในจีนและอินเดีย

“เพราะเราซื้อธุรกิจในประเทศนั้น ผลิตในประเทศนั้น และขายในประเทศนั้น ในขณะที่ยังมีอีก 10 ประเทศอยู่แล้ว เช่น อินเดีย รัสเซีย ตุรกี มาเลเซีย ไต้หวัน ลาว และฟิลิปปินส์ ซึ่งมีฐานผู้บริโภคอีก 1,600 ล้านคน เท่ากับการครอบคลุมผู้บริโภคถึง 3,000 ล้านคน และในประเทศไทยยังผลิตเพื่อส่งไปขายอีก 40 ประเทศ ทั้งยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย และตะวันออกกลาง รวมกันประมาณ 700 ล้านคน เมื่อประชากรโลกมีประมาณ 7,000 ล้านคน เท่ากับว่าซีพีเอฟครอบคลุมประชากรโลกถึงครึ่งหนึ่ง”

เมื่อซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์การเป็นครัวของโลก อีกเรื่องซึ่งเป็นแนวทางหลักนอกจาก “การขยายพื้นที่” ยังมีแนวทาง “การสร้างมูลค่าเพิ่ม” หรือ Value Chain ตลอดมา ดังนั้น ธุรกิจที่มีอยู่ คือ อาหารสัตว์ ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ทั้งสัตว์บกสัตว์น้ำ นำไปสู่ธุรกิจแปรรูปและธุรกิจอาหาร และการเริ่มไปสู่ธุรกิจค้าปลีกอาหาร เช่น ไก่ย่างห้าดาว และซีพีเฟรชมาร์ท

การที่ซีพีเอฟมองว่าธุรกิจอาหารมีความมั่นคง เพราะสังเกตได้จากโลกในทุกวันนี้ มีความหวั่นวิตกถึงการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เช่น ภาวะโลกร้อน การเพิ่มขึ้นของประชากรโลกจาก 7,000 ล้านคน เป็น 9,000 ล้านคนใน 10 ปีข้างหน้า การขยายตัวของเมืองของโรงงานทำให้พื้นที่เพาะปลูกน้อยลง รวมทั้ง น้ำมันราคาสูงขึ้นทำให้พื้นที่เพาะปลูกอาหารต้องนำไปปลูกพืชพลังงานทดแทน ทำให้ราคาอาหารสูงขึ้น ดังนั้น เมื่อซีพีเอฟอยู่ในธุรกิจอาหารจึงมั่นใจว่าค่อนข้างมั่นคง และที่ผ่านมาไม่ว่าเศรษฐกิจจะขึ้นหรือลง ไม่กระทบต่อธุรกิจของซีพีเอฟ เพราะคนต้องตัดรายจ่ายอย่างอื่นแต่ตัดรายจ่ายเรื่องอาหารไม่ได้เพราะมีความจำเป็น เช่น สถานการณ์น้ำท่วมที่ผ่านมา อาหารเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ เป็นต้น

๐ การประหยัดจากขนาด

นอกจากนี้ ในเรื่อง Economy of scale ซีอีโอของซีพีเอฟย้ำว่า การควบรวมครั้งนี้เห็นได้ชัดเช่นกันว่า เมื่อธุรกิจขยายใหญ่ขึ้นถึงขนาดนั้นย่อมทำให้เกิด Economy of scale มากขึ้น เช่น

1. การจัดซื้อวัตถุดิบซึ่งเป็นการจัดซื้อรวม โรงงานอาหารสัตว์ที่มีอยู่ประมาณ 100 โรงงาน ซึ่งการซื้อธุรกิจในจีนมี 78 โรงงาน กับเวียดนาม 10 โรงงาน ในไทย 16 โรงงาน เมื่อรวมกันแล้วสามารถต่อรองด้วยเงื่อนไขจากจำนวน 100 โรงงาน หรือการซื้อวัตถุดิบ เช่น กากถั่วเหลืองจากยุโรป อเมริกา หรือบราซิล สามารถต่อรองค่าระวางเรือได้เพิ่มขึ้นจากเดิมอาจจะเพียง 1 ล้านตันเพิ่มเป็น 3 ล้านตันทำให้ต้นทุนการขนส่งต่ำลง นอกจากนี้ ยังมีการจัดซื้ออื่นๆ ที่มีการติดต่อระหว่างโรงงานต่อโรงงานทำให้ต้นทุนต่ำลงเช่นกัน

2. การวิจัยและพัฒนา สามารถรวมอยู่ด้วยกัน และสามารถนำผลของการวิจัยไปใช้กับประเทศต่างๆ ได้ แทนที่จะแยกซึ่งต้องใช้งบประมาณมหาศาล และ3. การบริหารจัดการกลางเมื่อทำร่วมกันแล้วทำให้เกิดการประหยัดต้นทุนด้านนี้ได้มาก นี่คือผลของการซินเนอร์จี่ และการที่บริษัทระดับโลกรวมกันเพื่อให้ได้ขนาดที่ใหญ่ระดับโลกทำให้การต่อรองของธุรกิจทำได้มากขึ้น

ดังนั้น การรวมกันจนมีขนาดของธุรกิจใหญ่ระดับโลกทำให้มีอำนาจในการต่อรองมากขึ้น ทำให้มีชื่อเสียงมากขึ้น สำหรับธุรกิจของซีพีเอฟในปัจจุบัน ด้วยการมีขนาดของธุรกิจใหญ่เป็นอันดับหนึ่งของโลกในเรื่องของกุ้ง ในเรื่องของอาหารสัตว์ การเป็นอันดับสองของโลกในเรื่องของหมู การเป็นอันดับสามของโลกในเรื่องของไก่ เมื่อมีขนาดของธุรกิจใหญ่ในแง่ของนักลงทุนจะดึงดูดได้ ซึ่งในเรื่องของหุ้นซีพีเอฟช่วงหลังกองทุนต่างประเทศให้ความเชื่อถือมากขึ้น เพราะมีการถือหุ้นของกองทุนต่างประเทศถึง 20 กว่า% และกองทุนในประเทศ ประมาณ 10 % และผู้ถือหุ้นใหญ่กับผู้ถือหุ้นย่อยอีก 3 หมื่นกว่าราย

ในการเปลี่ยนจากการอยู่ในกลุ่มธุรกิจเกษตรเป็นธุรกิจอาหารในปี 2553 เพราะแนวโน้มสัดส่วนของรายได้มาจากธุรกิจอาหารมากกว่าธุรกิจเกษตร ซึ่งเดิมคนทั่วไปเข้าใจว่าซีพีเอฟอยู่ในธุรกิจอาหารสัตว์ แต่ในความเป็นจริงธุรกิจอาหารสัตว์เป็นเพียงจุดเริ่มต้น เพราะมีการทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์ จนถึงการแปรรูปอาหาร เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องกัน นอกจากนี้ การอยู่ในธุรกิจอาหารให้ PE สูงกว่าการอยู่ในธุรกิจอื่น เพราะธุรกิจเกษตรมีค่าเฉลี่ย PE อยู่ที่ 6-7 เท่า แต่ธุรกิจอาหารมีค่าเฉลี่ย PE อยู่ที่ 15-20 เท่า ซึ่งวันนี้ PE ของซีพีเอฟอยู่ที่ 15-16 เท่า

หลังการควบรวมธุรกิจพบว่าสัดส่วนรายได้ของซีพีเอฟเปลี่ยนแปลงไป แบ่งเป็น อาหารสัตว์ 54% เนื้อสัตว์ 33% อาหาร 13% จากปัจจุบันที่มีสัดส่วน 37% - 45% - 18% ตามลำดับ ซึ่งต่อไปสัดส่วนธุรกิจกลุ่มเนื้อสัตว์และกลุ่มอาหารจะเพิ่มขึ้น และในที่สุดสัดส่วนรายได้จากกลุ่มอาหารจะมากที่สุดเพราะจะมีการสร้างมูลค่าเพิ่มได้อีกมาก แต่จะต้องใช้เวลา

เพราะเชื่อว่ามีความชำนาญมากพอในการเตรียมธุรกิจตั้งแต่ต้นทาง กลางทาง สู่ปลายทาง ซึ่ง อันดับหนึ่งในเรื่องอาหารสัตว์คือ Cargill ในเรื่องไก่อันดับหนึ่งคือ Tyson Food,Inc. อันดับสองคือBrasil Foods SA หมูอันดับหนึ่งคือ Smithfield แต่เชื่อว่าด้วยขนาดของธุรกิจและขนาดของตลาดที่ซีพีเอฟขยายเข้าไปครอบคลุมเชื่อว่าจะทำให้ซีพีเอฟก้าวขึ้นเป็นอันดับหนึ่งอย่างแน่นอน เพียงแต่ต้องใช้เวลา 5-10 ปี ก็จะสามารถก้าวสู่ผู้นำ เพราะบริษัทอื่นๆ ที่เป็นผู้นำอยู่ไม่ได้เข้าไปทำธุรกิจในจีน และอินเดีย ซึ่งมีประชากรมหาศาล และส่วนมากจะเป็นรายใหญ่ในอเมริกาทั้ง Tyson Food,Inc. และ Smithfield

ขณะที่ซีพีเอฟมีธุรกิจอาหารสัตว์ (Feed) และฟาร์มเลี้ยงสัตว์ (Farm) อยู่ในอันดับต้นๆ และแม้ว่าธุรกิจอาหาร (Food) ยังอยู่ในอันดับหลังๆ ของโลก แต่การอยู่อันดับท้ายๆ แต่ยังเห็นโอกาสที่จะสร้างการเติบโต และเพราะความมุ่งมั่นตั้งใจหรือป้าหมายคือความต้องการเป็นบริษัทระดับโลกจึงต้องมีการเปรียบเทียบตลอดเวลาเพื่อปรับปรุงและพัฒนาตัวเอง

ซีอีโอของซีพีเอฟยืนยันว่า ตามแนวทางของ “ธนินท์ เจียรวนนท์” คือการซื้อเทคโนโลยีระดับโลกมาใช้ ซึ่งเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ของซีพีเอฟด้วย เพราะการจะมีนวัตกรรมและแทคโนโลยีได้เร็วที่สุดคือการซื้อ รองลงมาคือการวิจัยและพัฒนามาช่วยเสริมเพื่อเป็นการปรับประยุกต์เทคโนโลยีที่ซื้อมา และสุดท้ายของกระบวนการคือการสร้างนวัตกรรมด้วยบุคลากรทั้งหมดที่มีอยู่ช่วยกันหาจุดอ่อน หาจุดที่จะพัฒนาปรับปรุง หาจุดเพิ่มรายได้ และหาจุดลดต้นทุนต่อไป

๐ การสร้างคนรองรับเป้าหมาย

ความท้าทายในการบริหารคนก่อนหน้านี้มีการทำงานกับคนต่างประเทศอยู่แล้ว แต่เมื่อมีจีนและเวียดนามเข้ามาเพิ่มจึงต้องศึกษาวัฒนธรรมเพิ่มเติมเป็นส่วนแรก เพื่อให้เกิดความกลมกลืนกันมากขึ้น และส่วนที่สองคือความมุ่งหมายให้เกิดมาตรฐานเดียวกัน จึงต้องนำมาตรฐานที่วางไว้ไปใช้ให้เหมือนกัน

ในเรื่องทีมบริหารจัดการประเทศจีนเป็นคนจีน ส่วนประเทศอื่นๆ ผู้บริหารสูงสุดยังเป็นคนไทย แต่เป้าหมายในเรื่องของบุคลากรต้องการใช้คนท้องถิ่นให้มากที่สุดเพราะต้นทุนต่ำกว่า ในเรื่องของมาตรฐาน เช่น ภาวะผู้นำต้องเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงมีการชิญ “ดร.โนแอลเอ็ม. ทิชี่” ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกมาจัดทำหลักสูตรการพัฒนาผู้นำ แต่เรื่องของการบริหารจัดการแต่ละท้องถิ่นอาจจะต่างกัน หรือเรื่องความเชี่ยวชาญในแต่ละสายธุรกิจจะมีมาตรฐานอยู่โดยในประเทศไทยมีศูนย์การเรียนรู้ซึ่งในต่างประเทศจะมีการนำไปประยุกต์เพราะการทำธุรกิจในเมืองร้อนกับเมืองหนาวอาจจะต่างกัน ต้องดูในแต่ละเรื่องว่าต้องการมาตรฐานในระดับไหน

สำหรับบุคลากรในต่างประเทศมีคนไทย 500 กว่าคน ตามปกติการจะไปเป็นผู้บริหารต้องผ่านการฝึกอบรมในประเทศและผ่านการโยกย้ายและทำงานที่สำคัญในหน้าที่ต่างๆ มาพอสมควรแล้ว จนมั่นใจว่ามีความรอบรู้มากพอที่จะส่งไปทำงานในต่างประเทศ ส่วนการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กรไปในต่างประเทศ ผู้บริหารคนไทยจะต้องผ่าน 3 ขั้นตอนในการปลูกฝังวัฒนธรรมของซีพีเอฟคือ ขั้นแรกการรับรู้ จะได้จากการสื่อสารด้วยเครื่องมือต่างๆ เช่น แผ่นประชาสัมพันธ์ภายในองค์กร เป็นต้น ขั้นที่สองความเข้าใจ จะมีได้ต้องมีการแปลงเป็นพฤติกรรมที่สื่อว่าหมายถึงค่านิยมอะไร พฤติกรรมอะไรใช่อะไรไม่ใช่ และขั้นที่สามการยอมรับ ซึ่งมีเครื่องมือประเมินผล

ในการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายต้องมีบุคลากรเป็นหลักสำคัญ ดังนั้น ซีพีเอฟจึงเน้นการสร้างบุคลากรให้อยู่ในวัฒนธรรมเดียวกันด้วยการกำหนดกรอบวัฒนธรรมหรือค่านิยมขององค์กรซึ่งเรียกว่า “CPF Way” ด้วยการสอนให้คนซีพีเอฟอยู่ในกรอบวัฒนธรรม 6 ประการ คือ 1. ต้องคำนึงถึง 3 ประโยชน์เพื่อความยั่งยืน ซึ่งมีความหมายว่าไม่ว่าจะทำอะไร เช่น ลงทุนในเรื่องใดๆ ต้องคิดถึงประโยชน์ของประเทศชาติ ประโยชน์ของประชาชน และประโยชน์ของบริษัท 2. ต้องมีความรวดเร็วในการทำงาน 3. ต้องทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย 4. ต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน ผู้บริโภคเปลี่ยน คู่ค้าเปลี่ยน การแข่งขันเปลี่ยน สังคมและเศรษฐกิจเปลี่ยน 5. สรรค์สร้างนวัตกรรมเพื่อให้เกิดการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ และ6. ต้องเป็นคนดีมีคุณธรรม รู้จักเรื่องการตอบแทนบุญคุณ

เมื่อบุคลากรเข้ามาอยู่ในซีพีเอฟ สิ่งที่เน้นต่อไปคือการพัฒนาคนในเรื่องต่างๆ โดยเฉพาะประสิทธิภาพในการทำงานและความเป็นผู้นำ รวมทั้ง การให้คนเก่งคนดีได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถอยู่เสมอ แต่ย้ำว่าการที่ซีพีเอฟสามารถทำสิ่งเหล่านี้ได้เป็นเพราะขนาดของธุรกิจมีการเติบโต จึงเป็นโอกาสให้รับและสะสมคนเก่งคนดีเข้ามาเรื่อยๆ และยังต้องทำให้บุคลากรมีความสนุกกับการทำงาน แม้ว่าธุรกิจจะต้องมองเห็นช่องทางจำหน่าย ต้องมีเทคโนโลยี ต้องมีเงินทุน แต่สุดท้ายที่สุดคือต้องมีคนที่เหมาะสม เพราะการเติบโตของธุรกิจจะต้องมีคนเป็นผู้ขับเคลื่อน

สิ่งที่สำคัญมากในระยะต่อไปของซีพีเอฟ เนื่องจากการลงทุนใน 12 ประเทศ จะทำให้รายได้จากต่างประเทศมากกว่ารายได้จากในประเทศ ดังนั้น คนที่ทำงานใน 12ประเทศ จึงเป็นคนที่ขับเคลื่อนการเติบโตให้ซีพีเอฟมากกว่าคนในประเทศ และการใช้คนใน 12 ประเทศเป็นเรื่องที่ต้องมีการปรับตัว ซึ่งการใช้คนที่มีความหลากหลายในหลายประเทศและให้ทำงานอยู่ในกรอบวัฒนธรรมเดียวกันจึงเป็นความท้าทายของซีพีเอฟ จึงต้องสร้าง “โมเดล” ที่มีความสำเร็จในประเทศไทย และนำโมเดลนี้ไป “ต่อยอด” ในแต่ละประเทศ

ดังนั้น การบริหารจัดการคนที่มีความหลากหลายใน 12 ประเทศให้มีวัฒนธรรมหรือค่านิยมองค์กรในแบบเดียวกัน จึงต้องเริ่มด้วย “CPF Way” เป็นตัวขับเคลื่อนให้มีแนวความคิดเดียวกัน จากนั้น จึงใช้การบริหารจัดการด้วย Diversity & Inclusion โดยมีการออกนโยบายเพื่อให้คนต่างวัฒนธรรมต่างความคิดสามารถทำงานได้กลมกลืนกัน ซึ่งในอดีตมีการทำอยู่แล้ว แต่ปีนี้จะมุ่งเน้นให้ “เห็นผล” มากขึ้น คือจะมี “กิจกรรม” ให้ทำ มี “การติดตามผล” และมี “การประเมินผล”

โดยมีการเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในโลก เพื่อหาช่องทางในการพัฒนาต่อไป เพื่อให้การทำงานเป็นเนื้อเดียวกันให้ได้ รวมทั้ง การใช้บุคลากรในท้องถิ่น ซึ่งต้องเป็นคนเก่งคนดี ขณะที่ ผู้นำในท้องถิ่นซึ่งขณะนี้เป็นคนไทยต้องสามารถนำความเก่งมาใช้ให้ได้ประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร ซึ่งดีต่อองค์กรและต่อบุคลากรเองที่ต้องเติบโตต่อไปด้วย

อีกเรื่องหนึ่งซึ่งเริ่มในเมืองไทยเมื่อปีที่แล้วเป็นปีแรกคือการทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ( Employee Engagement ) ทำให้เห็นช่องว่างซึ่งจะต้องเข้าไปเสริมสร้างให้พนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรมากขึ้น สำหรับพนักงานของซีพีเอฟในปัจจุบันมีประมาณ 1 แสนคน แบ่งเป็นในเมืองไทย 6 หมื่นคน ต่างประเทศ 4 หมื่นคน โดยโมเดลนี้จะมีการนำไปใช้ในต่างประเทศด้วย เพื่อให้กลยุทธ์การสร้างคนสอดรับกับการเติบโตขององค์กร

มั่นใจ เบอร์ 1 Farm Feed Food โลกใน 5 ปี

อดิเรก ศรีประทักษ์ ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ให้ข้อมูลกับ “ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์” ว่า ปัจจุบัน ซีพีเอฟทำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและธุรกิจอาหารครบวงจร แบ่งตามประเภทสินค้า แบ่งเป็น 3 ธุรกิจ คือ หนึ่ง-อาหารสัตว์ (Feed) สอง-การเลี้ยงสัตว์ (Farm) ทั้งเพาะพันธุ์ เลี้ยงเพื่อการค้า และแปรรูปเนื้อสัตว์พื้นฐาน สาม-อาหาร (Food) ประกอบด้วยการผลิตสินค้าเนื้อสัตว์กึ่งปรุงสุกและปรุงสุก และอาหารพร้อมรับประทาน

ถ้าคิดตามสายธุรกิจ แบ่งเป็น 2 สาย คือ สัตว์บก ประกอบด้วย ไก่ เป็ด หมู และสัตว์น้ำ ประกอบด้วย กุ้งและปลา

เทียบกับโลก อดิเรกให้ข้อมูลว่า ธุรกิจกุ้ง ปัจจุบันซีพีเอฟเป็นที่ 1 ของโลก

ธุรกิจอาหารสัตว์ ปัจจุบันเป็นที่ 2 ของโลก รองจาก Cargill บริษัทผู้ผลิตอาหารสัตว์ใหญ่ที่สุดในโลกของสหรัฐอเมริกา แต่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ จึงยากจะตรวจสอบให้ชัดเจนว่า ใครเป็นที่ 1 หรือที่ 2

ธุรกิจหมู เป็นที่ 2 รองจาก Smithfield Food ซึ่งปี 2554 มีรายได้รวม 12.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ เป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์จากหมู ที่ “สร้างแบรนด์” จนมีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับของผู้บริโภคมากมาย ไม่ว่าจะเป็น Smithfield ECKRICH ARMOUR John Morrell เป็นต้น

ธุรกิจไก่ เป็นที่ 3 รองจาก Tyson Food Inc. จากสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็น 1 ใน 2 บริษัทผู้ผลิตไก่ เนื้อวัว และเนื้อหมู ใหญ่ที่สุดในโลกที่ได้รับการจัดอันดับใน FORTUNE 500 โดยข้อมูลเมื่อปี 2553 ทำรายได้รวมจากทั่วโลก 28.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ ในจำนวนนี้มีสัดส่วนจากธุรกิจไก่ 35%

และ Brasil Foods SA ซึ่งเกิดจากการควบรวมของ 2 บริษัทท้องถิ่น คือ Sadia SA กับ Perdigao Sa เมื่อปี 2552 ซึ่งปีที่แล้วทำรายได้ 10.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ มี 42 โรงงาน พนักงาน 119,000 คนทั่วโลก

“ในอนาคต ด้วยขนาดของธุรกิจและพื้นที่ ผมคิดว่าเราเป็นที่ 1 แน่นอน เพียงแต่อาจจะใช้เวลา 5-10 ปีข้างหน้า เหตุผลสำคัญ ก็คือ ส่วนใหญ่เขาเป็นที่ 1 ในอเมริกา เขาไม่ได้มาหากินในจีน หรืออินเดีย เหมือนอย่างเรา”

“ถ้าแยกตามประเภทสินค้า เราเป็นแชมป์ลำดับต้นๆ ของ Feed กับ Farm แต่ Food เรายังอยู่ท้าย ยังสู้เนสท์เล่ ยูนิลีเวอร์ เจนเนอรัล มิลส์ ไม่ได้เลย ฝรั่งเขาไปไกล แต่การที่เรายังไปไม่ไกลก็เป็นโอกาสที่จะสร้างการเติบโตได้อีกเยอะ” ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหารซีพีเอฟ สรุป

เป็นภาพที่แสดงให้เห็นถึงโอกาสที่มี นับจากวันนี้ เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนแบบมีนัยสำคัญ หลังการควบรวมกับ CPP และ CPV

จากคุณ : ทำดีกว่าพูด

เขียนเมื่อ : 19 ส.ค. 55 22:57:05

ความคิดเห็นที่ 21

“CP” จะเป็นแบรนด์อาหารที่เทียบเท่ากับเครื่องดื่ม “COKE” ที่คนไทยและคนทั่วโลกรู้จัก และขณะนี้ “CP” กำลังวิ่งมาได้ครึ่งทางก่อนถึงจุดหมายในอีก 5 ปีข้างหน้า โดยมีผลิตภัณฑ์อาหารที่ถูกเพิ่มมูลค่าแล้ว อย่างอาหารพร้อมทาน” RTE” (Ready to Eat) เป็นธงนำ

นี่คือเป้าหมายและยุทธศาสตร์ที่ “เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์” ประธานกรรมการ บริษัทเจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด(มหาชน) หรือ “ซีพีเอฟ” วางไว้ และเมื่อ “ซีพีเอฟ” เข้ามาสู่ธุรกิจ RTE อย่างเต็มตัว ไม่เพียงเงินทุน และเทคโนโลยีที่ “ซีพีเอฟ” พร้อมทุ่มเต็มที่เท่านั้น “กระบวนการทางการตลาด” ในตำรับ “ซีพีเอฟ” เพื่อให้ RTE เป็นอาวุธในการขยายอาณาจักรธุรกิจรอบนี้ จึงน่าติดตาม

“เกี๊ยวกุ้ง” ร้อนๆ กลายเป็นเมนูประจำสำหรับสาวออฟฟิศอย่าง “แอน” เช่นเดียวกับ “แม็กซ์” ที่มักแวะซื้อ “สปาเก็ตตี้ คาโบราน่า “กะเพราไก่” สำหรับมื้อค่ำ ทั้ง 2 คนใช้เวลาส่วนใหญ่กับการทำงาน ต้องเร่งรีบตลอดวัน ไม่มีเวลาทำอาหาร ไม่ชอบนั่งทานอาหารริมทาง ที่ไม่แน่ใจเรื่องความสะอาด และไม่อยากนั่งทานในร้านอาหารที่ต้องจ่ายเกินร้อยบาทต่อมื้อ แต่ก็ยังต้องการอาหารที่รู้สึกมั่นใจว่าสะอาด ปลอดภัย และที่สำคัญสะดวก รวดเร็ว ไม่กี่นาทีก็อิ่มได้

นอกจากหนุ่มสาวออฟฟิศที่เป็นขาประจำ RTE ของ CP แล้ว ยังมี “เปิ้ล” เธอเป็นทั้งเวิร์คกิ้ง วูแมน และแม่บ้านที่ดูแลลูกและสามี ทุกสัปดาห์เธอแวะซูเปอร์มาร์เก็ตซื้อ RTE มาเก็บไว้ที่ช่องแช่แข็งตู้เย็นขนาดใหญ่ของบ้าน เผื่อไว้ในเวลาที่เร่งรีบ หากไม่พอ “เปิ้ล” ยังแวะซื้อเพิ่มเติมได้ที่ “ร้านซีพี เฟรชมาร์ท” หน้าปากซอยบ้าน หรือไม่ก็ร้านที่อยู่ใต้ออฟฟิศที่เธอทำงานอยู่

ซีพีเอฟใช้เวลากว่า 5 ปีในการสร้างแบรนด์ธุรกิจอาหาร โดยใช้โลโก้ตัวอักษรภาษาอังกฤษ “CP” ภายใต้วงกลมสีเหลืองและแดง ที่ทำให้มีลูกค้าประจำอย่าง “แอน แม็กซ์ และเปิ้ล” จากเดิมที่ซีพีเอฟอยู่หลังร้านมากกว่า โดยมีกลุ่มลูกค้าหลักคือแม่บ้าน แม่ค้าขายอาหาร ธุรกิจร้านอาหาร รวมไปถึงฟาสต์ฟู้ดระดับโลก

จุดเริ่มต้นที่ทำให้ซีพีเอฟออกมาหน้าร้าน และขยายมายังกลุ่มลูกค้าใหม่มากขึ้น มาจากหลังเกิดวิกฤตไข้หวัดนก ที่ทำให้ผู้บริโภคไม่เชื่อมั่นในการบริโภค “ไก่” เมื่อปลายปี 2004 ในเวลานั้น “ธนินท์” และทีมผู้บริหารซีพีเอฟรู้ดีว่าชื่อของซีพีเอฟโด่งดังไปทั่วโลก แต่ไม่มีใครจำโลโก้ได้ และทิศทางธุรกิจได้เริ่มปรับไลน์การผลิตมายัง RTE จึงตัดสินใจ Kicked off แคมเปญการสร้างแบรนด์ หลังจากที่คิดและวางแผนไว้ตั้งแต่ปี 2002 ที่อยากให้ซีพีเอฟเป็น “ครัวของโลก”

เป็นครั้งแรกที่แบรนด์ CP ถูกโฆษณาประชาสัมพันธ์ผ่านสื่ออย่างครบวงจร โดยเฉพาะทีวีซี เริ่มจากผลิตภัณฑ์ “ไก่สด” ตามมาด้วย “ไก่ปรุงรส” โดยมีเอเยนซี่ “โอกิลวี่ แอนด์แมเธอร์” เป็นที่ปรึกษาการสร้างแบรนด์ และโฆษณา ด้วยงบการซื้อสื่อไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาท จนถึงปัจจุบัน

การเพิ่มมูลค่าอาหารด้วยการ “ปรุงสุก” ยิ่งทำให้ผู้บริโภคมั่นใจมากขึ้นว่าได้ฆ่าเชื้อโรคหมดแล้ว ขณะเดียวกันไลฟ์สไตล์ของคนเปลี่ยนไป ส่วนใหญ่เร่งรีบ และอยู่ในคอนโดมิเนียม หรือไม่ก็อพาร์ตเมนต์ หลังจากทำวิจัยพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างเข้มข้นแล้ว กลางปี 2006 ซีพีเอฟตัดสินใจเสิร์ฟ RTE ในรูปแบบอาหารแช่แข็ง (Frozen Food) ด้วยเมนู “บะหมี่เป็ด” เมนูที่คนทั่วไปคุ้นเคย แต่ก็ไม่ถึงกับธรรมดาจนเกินไปเมื่อเทียบกับบะหมี่หมูแดง โดยมีโลโก้ CP ตัวโตๆ บนมุมซองอาหาร และเริ่ม Regional Project แรกที่ไปได้สวยอย่าง “เกี๊ยวกุ้ง” สามารถสร้าง Brand Impact ให้ตลาดโลกจดจำโลโก้ CP ได้มากขึ้น ซึ่งเกี๊ยวกุ้งไม่เพียงเป็นเมนูสำหรับระดับภูมิภาคเอเชียเท่านั้น แต่ที่อเมริกาแบรนด์ CP ก็ติดตลาด

RTE ของ CP ได้เริ่มต้นเข้าไปอยู่บนโต๊ะอาหารและสามารถตอบโจทย์ที่ “ธนินท์” ตั้งไว้เกี่ยวกับทิศทางของซีพีเอฟ ที่ว่า “ซีพีรุกไม่รับ เพราะซีพีสร้างวัตถุดิบปลอดสารพิษ ปลอดภัย แปรสภาพเพิ่มมูลค่า เพื่อขายเป็น Trademark ของซีพี เกี่ยวกับอาหารการกิน”

สิ่งที่เจ้าสัว “ธนินท์” ขยายความต่อ คือ พอเห็นโลโก้ CP จะได้เชื่อมั่นว่าเป็นสินค้าที่มีคุณภาพ และอาหารของ CP ต่อไปไม่ใช่เฉพาะของสด ไก่สด หมู เหมือนที่ผ่านมาเท่านั้น แต่ต้องแปรสภาพให้ขายมูลค่าเพิ่มขึ้น สร้างองค์กรเครือข่ายการขาย และเข้มแข็งเรื่องโลจิสติกส์ ที่แหล่งผลิตอยู่ใกล้กับลูกค้า และยังลงทุนเรื่องการตลาด ให้มีการขายแพ็กเกจจิ้ง เพิ่มโฆษณา เพิ่มราคาทำให้ขายน้อยได้เงินมากอีกด้วย

ความยิ่งใหญ่ของแบรนด์ CP ที่ “ธนินท์” ประกาศคือ “ต้องมีชื่อเสียงโด่งดังที่สุดในโลก เมื่อนึกถึงอาหาร ให้นึกถึง CP เหมือนแบบ COKE”

เป็นการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน โดยมีขุนพลหลัก “อดิเรก ศรีประทักษ์” ประธานคณะผู้บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ซีพีเอฟ ขับเคลื่อน ซึ่งเขาบอกว่าซีพีเอฟต้องปรับโครงสร้างธุรกิจจากเดิมเป็นผู้ผลิตเนื้อสัตว์และทำรายได้ให้ซีพีเอฟ 55% จากฐานรายได้ทั้งหมดกว่าปีละ 1 แสนล้านบาท มาเป็นผู้ผลิตอาหารแปรรูป และอาหารพร้อมทานมากยิ่งขึ้น ภายใต้แบรนด์ CP โดยมีเป้าหมายว่าโครงสร้างรายได้จากอาหาร จะเพิ่มขึ้นเป็น 50% ในอีก 10 ปีข้างหน้า จากปัจจุบันมี 10% (มี RTE ในส่วนนี้ประมาณ 3%)

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย “อดิเรก” บอกว่าซีพีเอฟต้องลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) มากขึ้น โดยดูพฤติกรรมการบริโภคของแต่ละประเทศว่าแตกต่างกันอย่างไร เน้นวิจัยอาหารเพื่อสุขภาพ เพราะแนวโน้มผู้บริโภคสนใจสุขภาพมากขึ้น ต้องออกแบบแพ็กเกจให้สวยงาม และทุ่มงบโฆษณาผ่านสื่อต่างๆ ให้เป็นที่รู้จัก

ทิศทางใหม่ของซีพีเอฟในการสร้างแบรนด์ และเริ่มสินค้า RTE ยังทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนองค์กรเมื่อ 5 ปีก่อนในฝ่ายการตลาด โดยมีการรับเลือดใหม่อย่าง “สุพัฒน์ ศรีธนาธร” ที่คร่ำหวอดอยู่ในธุรกิจอาหารมานานกว่า 15 ปี พร้อมทีมงานการตลาดชุดใหม่

สิ่งที่ผู้บริหารซีพีเอฟต่างรู้ดีคืออาหารสด เช่น หมู ไก่สด หรือแม้แต่ไข่ไก่ ถูกควบคุมด้วยราคา หากแพงกว่าท้องตลาดมากเกินไปจะขายไม่ได้ ขณะที่การตรวจสอบคุณภาพของอาหารสดทำได้ง่ายขึ้น และไลฟ์สไตล์คนเปลี่ยนไป แต่ RTE จะจำหน่ายได้ในราคาที่ดีกว่า เพราะเป็นทางเลือกสำหรับผู้บริโภค ที่ตัดสินใจซื้อด้วยความรู้สึกว่าชอบมากกว่าความจำเป็นหรือถูกบังคับต้องซื้อ จากจุดนี้จึงทำให้ RTE ต้องสร้างความต่าง ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะเมนูที่หลากหลาย และรสชาติที่ดี รวมไปถึงช่องทางการจำหน่ายที่สะดวกสำหรับลูกค้า

ผลจากความพยายามสร้างแบรนด์ CP เริ่มเห็นผลในกลุ่ม RTE โดย “จักร์ชัย นุชประยูร” รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัทซีพีเอฟ เทรดดิ้ง จำกัด ผู้บริหารร้านซีพี เฟรชมาร์ท ซึ่งเป็นช่องทางการจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารแบรนด์ CP บอกว่าหลังจากโปรโมตมากขึ้น มีสินค้าที่หลากหลายกว่าในช่วงเริ่มต้น ทำให้เริ่มขยายฐานลูกค้าไปยังแม่บ้านยุคใหม่ คนทำงาน รวมไปถึงเจนเนอเรชั่น Y ทำให้สัดส่วนยอดขาย RTE ทั้งแบบ Frozen Food และ Chilled Food อย่างไส้กรอกเพิ่มขึ้น จากเดิมมีสัดส่วนเพียง 10% และของสด 90% แต่ขณะนี้มีจำนวนอย่างละครึ่ง

การเพิ่มมูลค่าสินค้า การสร้างแบรนด์ และช่องทางการจำหน่าย ณ วันนี้ จึงเป็นกลไกสำคัญ โดยเฉพาะ RTE ที่กำลังถูกเร่งเครื่องเพื่อส่ง “CP” ให้เป็นแบรนด์อาหารที่อยู่บนโต๊ะของทุกบ้าน และก้าวสู่ GLOBAL BRAND โดยเร็วที่สุด

Timeline
-ก่อนปี 2002 กลุ่มซีพีส่งผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ และสินค้าอาหาร OEM (Original Equipment Manufacturing) ให้กับสินค้าแบรนด์อาหารต่างๆ ทั่วโลก
-ปี 2002-2003 “ธนินท์” เริ่มให้เป้าหมายว่าสินค้าอาหารของ “ซีพี” น่าจะมี Trademark ในตลาดโลก โดยเชื่อว่า “การสร้างแบรนด์” จะสร้างความจดจำในสินค้า ทำให้ “ซีพี” ประสบความสำเร็จในเป้าหมายการเป็น “ครัวโลก”
-ปี 2004 ไข้หวัดนกระบาดหนัก ปลายปี 2004 Kicked off แคมเปญการสร้างแบรนด์ เปิดตัวโลโก้ใหม่ ในผลิตภัณฑ์แรกคือ “เนื้อไก่สด” บนซองแดง ตามมาด้วยไข่ไก่ โดยช่วงแรกยังมีโลโก้เดิม (ที่เป็นลูกเจี๊ยบ) ติดอยู่ มีโอกิลวี่ฯ เป็นที่ปรึกษา
-ปี 2005 -ไตรมาสแรกเริ่มเปิดตัวผลิตภัณฑ์เนื้อหมู และเป็ด
-มีการทำวิจัยผู้บริโภค (Consumer Research) อย่างละเอียด พบเทรนด์คนรุ่นใหม่อยู่คอนโดมิเนียมมากขึ้น ใช้ครัวเบา ใช้ไมโครเวฟ เทคโนโลยีการผลิต Frozen Food พัฒนา ทำให้รสชาติดีขึ้น และเปลี่ยนความรู้สึกของผู้บริโภคว่าอาหารแช่แข็งสามารถรักษาคุณภาพและอร่อย จากเดิมมองว่าเป็นอาหารที่ไม่มีมูลค่า
-ไตรมาส 3 เริ่มธุรกิจอาหาร Frozen Food แบบ Further Food คือ “ไก่ปรุงรส” “ไก่ชุบแป้งทอด”
-ปี 2006 กลางปี เริ่มเมนูแรกของ RTE Meal คือบะหมี่เป็ดย่างในเมืองไทย หลังจากนั้นเริ่มไปต่างประเทศด้วยเมนูเกี๊ยวกุ้ง ที่ฮ่องกง และสิงคโปร์
-ปลายปี รีแบรนด์ CP Fresh Mart (เดิมใช้ชื่อว่า CPF Mart) ขยายสาขาเป็นช่องทางจำหน่าย CP
-ใช้กิจกรรมทางการตลาดมากขึ้น สื่อสารครบวงจร เป็นสปอนเซอร์เรียลลิตี้โชว์ AF
ปี 2007 เพิ่มเมนูหลากหลายมากขึ้น
ปี 2008 -บัตรสมาชิก CP Fresh Mart เพื่อทำ CRM ให้ส่วนลดกระตุ้นยอดขาย
-CP Fresh Mart บริการดีลิเวอรี่
-ดึงพรีเซ็นเตอร์เด็กโฆษณาบนสื่อ ณ จุดขาย บนการ์ดสมาชิกบัตร พรีเซ็นเตอร์ Gen Y เพื่อขยายฐานลูกค้า
-โฆษณาบนสื่อออนไลน์มากขึ้น
-เปิดตัวคอลเซ็นเตอร์ สอบถามข้อมูลเรื่องอาหาร CP เช่นเดียวกับแบรนด์อาหารระดับสากลทั่วไป
อีก 5 ข้างหน้า –ตั้งเป้าหมายให้คนทั่วโลกนึกถึง “อาหาร” ต้องนึกถึง CP และ CP เป็น Flagship พาแบรนด์อื่นในเครือซีพีเอฟออกสู่ตลาดโลก

กลุ่ม RTE ของ CP มี 3 ประเภท
1. Snack เป็น Appetize ไม่มีข้าว ไม่มีเส้น เป็นอาหารว่าง เช่น กุ้งชุบแป้งทอด ไก่เทอริยากิ
2. Ready Meal หรือ Complete Meal มี 2 กลุ่มคือ เส้นและข้าว +กับข้าว คือรับประทาน 1 ที่ก็สามารถอิ่มได้ และอีกกลุ่มคืออาหารเบา เช่น เกี๊ยวกุ้ง ข้าวต้ม รวม ณ สิ้นปี 2008 มีประมาณ 20 เมนู
3.Side Order หรือกับข้าวเพิ่มเติม หรือกับข้าวตรงกลาง เช่น เป็ดย่าง หัวปลา

เมนูRTEที่ขายดี 3 อันดับแรก (ใน Top 5 ของร้านซีพี เฟรชมาร์ท)
1. เกี๊ยวกุ้งถ้วย 145 กรัม*
2. เกี๊ยวหมูถ้วย 145 กรัม
3. สปาเก็ตตี้ คาโบนาร่า 320 กรัม

ความถี่ในการซื้อ
-ซื้อที่ซีพี เฟรชมาร์ท RTE 2 วันครั้ง ครั้งละ 1-2 แพ็ก
-ซื้อที่ซูเปอร์มาร์เก็ต 3 วันครั้ง ครั้งละ 3 แพ็ก
*CP ผลิตเกี๊ยวกุ้งจากโรงงานที่สมุทรสาคร ได้ 150,000 ถ้วยต่อวัน และโรงงานที่ระยองอีก 150,000 ถ้วยต่อวัน โดยมีตลาดในต่างประเทศประมาณ 20 ประเทศ ยอดขายรวมกว่า 1,000 ล้านบาท โดยเฉพาะที่สหรัฐอเมริกาที่เติบโตถึงเกือบ 300% ในปี 2008

เกี๊ยวกุ้งเป็น RTE หลักที่ส่งออก
80% ขายต่างประเทศ
20% ขายในประเทศ

สรุปเครือข่ายครบวงจรสำหรับ RTE CP
1. ฐานเงินทุนเข้มแข็ง
2. ทิศทางที่ชัดเจนจากผู้บริหาร
3. ความเชี่ยวชาญการผลิตวัตถุดิบด้านอาหารตั้งแต่อาหารสัตว์ เนื้อสัตว์ เมล็ดพันธุ์พืช สินค้าเกษตร
4. ประสบการณ์ OEM สำหรับ RTE
5. ทีมผู้บริหารมืออาชีพ
6. เครือข่ายช่องทางการจัดจำหน่ายที่เข้มแข็ง เช่น ซีพี เฟรชมาร์ท โมเดิร์นเทรด ดีลิเวอรี่

จากคุณ : ทำดีกว่าพูด

เขียนเมื่อ : 20 ส.ค. 55 00:08:20