บุกตลาดต่างประเทศให้ประสบความสำเร็จ : กรณีศึกษาจากจีน

วันที่ 15 ตุลาคม 2555 06:51
โดย : วิวรรณ ธาราหิรัญโชติ     MoneyPro

โดย : กรุงเทพธุรกิจออนไลน์


   

ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนที่กำลังจะเกิดขึ้นในปี 2015 ทำให้ภาคธุรกิจของไทยตื่นตัวกันมากทีเดียว บ้างก็ต้องการออกไปเพื่อหาแหล่งวัตถุดิบที่มีราคาถูก


บ้างก็ต้องการออกไปเพื่อหาแหล่งวัตถุดิบที่มีราคาถูกลง บ้างก็ต้องการไปหาแหล่งผลิตใหม่ที่มีค่าจ้างแรงงานต่ำกว่าไทย

บ้างก็ต้องการขยายฐานธุรกิจและฐานลูกค้าไปยังประเทศอื่นๆ เพื่อทำให้ธุรกิจเติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากตลาดในประเทศอาจจะอิ่มตัวแล้ว หรือเติบโตในอัตราที่ช้าลงมาก การไปหาฐานลูกค้าใหม่ โดยเฉพาะลูกค้าที่ยังไม่เคยใช้สินค้าหรือบริการ หรืออาจจะเคยใช้มาบ้างและต้องการใช้อย่างต่อเนื่องในประเทศของตนจะสามารถทำได้ง่ายขึ้น


ดิฉันได้มีโอกาสอ่านบทวิเคราะห์กรณีศึกษาของ 7 บริษัทที่ประสบความสำเร็จในจีน ว่าเขาใช้วิธีใด จากรายงานเรื่อง The Magnificent Seven ของวารสาร Week in China (www.weekinchina.com) จึงขอนำมาเล่าสู่กันอ่าน เพื่อเป็นแนวทางให้ท่านที่สนใจจะขยายกิจการไปต่างประเทศ ว่ามีปัจจัยอะไรต้องคำนึงถึงบ้าง และเราไม่ควรจะมองข้ามอะไรไป

บทวิเคราะห์นี้สรุปกลยุทธ์ที่ 7 บริษัทนำมาใช้ ในสถานการณ์ต่างกัน คือ 1. Scale: การมีขนาดใหญ่ ช่วยให้เข้าตลาดได้ง่ายขึ้น 2. Reach : การเข้าถึงลูกค้าในวงกว้าง 3. Speed : ต้องมีความรวดเร็วในระดับหนึ่ง 4. Partnership : เป็นพันธมิตร หรือร่วมทุนกับนักธุรกิจท้องถิ่น และ 5. Localization : การปรับให้เข้ากับท้องถิ่น

เริ่มจาก YUM ซึ่งเป็นเจ้าของแฟรนไชส์อาหารจานด่วน เคนทักกีฟรายชิกเก้น หรือ KFC พิซซ่าฮัท (Pizza Hut) และ ทาโกเบลล์ (Taco Bell) เข้าตลาดจีนเป็นรายแรกๆ ตั้งแต่ปี 1987 โดยใช้ KFC เป็นแบรนด์แรก เพราะสินค้าเข้าถึงคนได้ง่ายกว่า หลังจากนั้นในปี 1990 จึงเปิดตัว Pizza Hut ในประเทศจีน แต่ไม่ได้วางตำแหน่งเป็นอาหารจานด่วนแบบเดียวกับ KFC แต่วางตำแหน่งเป็นภัตตาคาร ทำให้คนรู้สึกว่ามีความพิเศษและไม่ใช่อาหารจานด่วน

นอกจากนี้ยังปรับรสชาติให้เข้ากับรสนิยมท้องถิ่น พยายามศึกษาประวัติศาสตร์ของท้องถิ่น วัฒนธรรม รสนิยม ฯลฯ ของคนในท้องถิ่น รวมถึงศึกษาแนวโน้มทางสังคมและเศรษฐกิจ เพื่อเอาชนะใจผู้บริโภคชาวจีนมากยิ่งขึ้น และเมื่อปีที่แล้ว ได้เข้าซื้อกิจการของ Little Sheep ซึ่งเป็นร้านอาหารที่ให้ลูกค้าปรุงอาหารเอง แบบร้านสุกี้ในบ้านเรา โดย Little Sheep มีร้านเครือข่ายถึง 400 สาขาทั่วประเทศ

ในปัจจุบัน YUM มีร้านอาหารในจีน 4,000 กว่าสาขา ซึ่งทำรายได้มากกว่า 19,000 สาขาในสหรัฐอเมริกา โดยร้านในจีนส่วนใหญ่จะเป็นร้านที่สาขาที่เป็นเจ้าของเองซึ่งบริษัทได้รับกำไรเองโดยตรง ในขณะที่ร้านที่เป็นระบบฟรานไชส์ในสหรัฐอเมริกา บริษัทจะได้รับเพียงค่าธรรมเนียมและส่วนแบ่งกำไรบางส่วนเท่านั้น

บริษัทที่สองคือโฟคสวาเกน (Volkswagen) ซึ่งเข้าไปทำธุรกิจในจีนเนื่องจากได้รับเชิญจากรัฐมนตรีกระทรวงสร้างเครื่องจักรกล โดยท่านรัฐมนตรีไปขอเยี่ยมชมโรงงานของโฟคสวาเกนที่เมืองโวล์ฟสบวร์ก ภายในสามสิบปี บริษัทโฟคสวาเกนในจีน ผลิตรถไปมากกว่า 12 ล้านคัน จะนำเข้ารถอีกหลายพันคัน คาดว่ายอดขายในปี 2011 เท่ากับ 2 ล้านคัน

บริษัทโฟคสวาเกน ขายรถยี่ห้อ ออดี้ (Audi) และ ซานตานา (Santana) โดยยี่ห้อซานตานา ซึ่งขายในยุโรปไม่ค่อยดี เป็นรถยนต์ต่างประเทศยี่ห้อแรกที่ผลิตในประเทศจีน โดยผลิตที่นครเซี่ยงไฮ้ และเป็นยี่ห้อที่ถูกมองว่าคุ้มค่าและประหยัด โดยขายไปแล้ว 3.2 ล้านคัน

รถรุ่นแรกๆ ถูกจัดสรรไปใช้สำหรับรัฐบาล และส่วนหนึ่งไปเป็นรถแท็กซี

หลังจากนั้นก็เริ่มนำเข้ารถออดี้ในปี 1988 ก่อนที่จะเริ่มผลิตในประเทศตั้งแต่ปี 1996 เป็นต้นมา ในขณะที่คู่แข่งอย่าง BMW เริ่มนำเข้าในปี 1994 และเริ่มผลิตในจีนตั้งแต่ปี 2004

ความสำเร็จของโฟคสวาเกนมาจากการมีหุ้นส่วนการค้าที่ดี 2 ราย คือ Shanghai Auto และ First Auto Works และในปีแรกๆต้องใช้ล่ามมาคอยแปลในโรงงานถึง 70 คน เพื่อให้ช่างเทคนิคชาวจีนเข้าใจกระบวนการทางเทคนิคและการค้าของเยอรมัน

ในการดำเนินธุรกิจ โฟคสวาเกน ใช้กลยุทธ์ Localization ตั้งแต่การออกแบบสินค้าให้เหมาะสมกับรสนิยมและความต้องการของชาวจีน และที่สำคัญคือ การใช้ชิ้นส่วนที่ผลิตในประเทศ ซึ่งได้รับความช่วยเหลือในการผลักดัน และได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากรัฐบาลท้องถิ่น

ได้ข่าวว่าโฟคสวาเกนขายดียิ่งขึ้น ในช่วงนี้ ซึ่งมีความบาดหมางใจกันกับประเทศเพื่อนบ้านเล็กน้อยค่ะ

บริษัทที่สามคือ Proctor & Gamble หรือ P&G ผู้ผลิตสินค้าอุปโภครายใหญ่ ซึ่งเริ่มจากการเข้าไปในประเทศจีนเมื่อกว่า 25 ปี ด้วยแนวคิดแบบชาวต่างชาติ ในขณะที่คนจีนคิดว่าสินค้าบางอย่างไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นต้องใช้ในชีวิต

หลังจากนั้น P&G จึงศึกษาความเชื่อของชาวจีน พบว่า คนจีนเชื่อว่าเกลือทำให้ฟันขาว จึงออกยาสีฟัน Crest Salty White ปรากฏว่าขายดี

นอกจากนี้ ในการเปิดตัวสินค้าตัวต่อไปคือแชมพูเฮดแอนด์โชเดอร์ส ก็ทำการโฆษณาและการขายแบบครบวงจร ซึ่งค่อนข้างแปลกใหม่สำหรับชาวจีน

สินค้าของ P&G ในจีนไม่ได้ประสบความสำเร็จทุกตัว บริษัทได้เรียนรู้จากความล้มเหลวด้วย เช่น เปิดตัว Rejoice แชมพูผสมครีมนวดผม ในขณะที่คนจีนไม่รู้จักครีมนวดผม ในภายหลังจึงปรับด้วยการโฆษณาให้เห็นภาพผมสวยงามซึ่งเป็นผลจากการใช้แชมพู ซึ่งทำให้คนรู้สึกทึ่ง จึงอยากทดลองใช้

นอกจากนี้ P&G ยังวางตำแหน่งเป็นสินค้าพรีเมียม โดยแชมพู Head & Shoulders มีราคาถึงขวดละ 28 หยวน แต่คนที่มีรายได้ 128 หยวนต่อเดือน ก็ยังพยายามหาซื้อมาใช้

P&G พบว่าคนส่วนใหญ่ไม่สามารถซื้อหาสินค้าของตนเองมาใช้ได้ เพราะเป็นสินค้าพรีเมียม ราคาสูง ตลาดเริ่มฝืด จึงหันไปใช้แบรนด์ที่สองมาดึงลูกค้าในตลาดกลาง เช่น ครีมบำรุงผิว SK II จะเป็นสินค้าราคาสูงที่วางตำแหน่งเป็นเครื่องสำอาง ในขณะที่วางตำแหน่ง Olay เป็นสินค้าที่ขายในซูเปอร์มาร์เก็ต เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อขยายตลาดให้กว้างขึ้น

P&G ใช้กลยุทธ์ในการเข้าถึงคนท้องถิ่นด้วยการทำวิจัยร่วมกับมหาวิทยาลัยท้องถิ่น มีคนทำงานวิจัยถึง 500 คน

ปัจจุบันตลาดจีนกลายเป็นตลาดใหญ่ที่สุดอันดับสองของ P&G รองจากตลาดสหรัฐอเมริกา ด้วยยอดใช้จ่าย 4 เหรียญสหรัฐต่อคน ในขณะที่สหรัฐมียอดใช้จ่ายด้านนี้ 100 เหรียญต่อคน

กลยุทธ์ต่อไปคือทำให้ลูกค้าซื้อสินค้าพรีเมียมเพิ่มขึ้น เพื่อให้บริษัทมีรายได้และกำไรสูงขึ้น

เขียนไปเขียนมาพื้นที่หมดแล้ว ขออนุญาตไปเล่าถึงอีก 4 บริษัทในสัปดาห์หน้านะคะ

จากคุณ	: Wild Rabbit
เขียนเมื่อ	: 15 ต.ค. 55 17:08:18